Wywiad z Leszkiem Gierszewskim, prezesem firmy Drutex, publikowaliśmy już w 2015 r. Rodzinny spór wokół firmy rzuca jednak nowe światło na jego ówczesne wypowiedzi, dlatego postanowiliśmy przypomnieć rozmowę.
Money.pl: W związku z rozbudową fabryki zamierza pan trochę wzmocnić kadrę zarządzającą? Słynna jest już historia o jednym logistyku, który zarządza pracą wszystkich 200 samochodów.
Leszek Gierszewski prezes Drutex S.A.: Teraz jest już dwóch, ale jeszcze dwa lata temu był rzeczywiście tylko jeden, który łączył zresztą swoje obowiązki kapitana drugoligowej drużyny piłkarskiej i nigdy nie brał dnia wolnego. To się nazywa dobra organizacja (śmiech).
Zarządza pan firmą, która ma obroty na poziomie korporacji, ale organizacyjnie przypomina mały rodzinny biznes.
Rzeczywiście, nie jesteśmy korporacją, nie prowadzimy wielogodzinnych spotkań, z których nic nie wynika. Nie tworzymy niepotrzebnych raportów i sprawozdań. Mamy do siebie zaufanie i decyzje podejmujemy błyskawicznie. Nie ma czasu na jakieś nasiadówki. Doskonale wiem jak to działa w dużych firmach z przerostem administracji. Konkurencja wśród pracowników sprawia, że wzajemnie tylko czekają na swoje błędy i sieją zamęt.
Jestem dumny, że jesteśmy firmą rodzinną. Jeden z moich bratanków jest dyrektorem produkcji, drugi jest dyrektorem sprzedaży, szwagier zarządza kadrami i inwestycjami. Dlatego przykładowo zamówienie 10 nowych ciężarówek wygląda tak, że przychodzi do mnie szef sprzedaży, który odpowiada też za transport, i mówi, jakie ma potrzeby. Rozmawiamy o tym 5 minut, a ja często bez zbędnych analiz i dyskusji proponuję, że lepiej zamówić od razu 20 samochodów. On mówi ok i sprawa jest załatwiona.
Proszę wybaczyć, ale brzmi to trochę niepoważnie.
Wierzę, że mam wokół siebie kompetentnych ludzi i nie mam żadnych obaw, jeżeli chodzi o delegowanie kompetencji. Oczywiście na końcu to zawsze ja podejmuję decyzję, ale w kluczowych sprawach, a nie w każdej. I proszę mi wierzyć, jeszcze nigdy na tym źle nie wyszedłem i się też nie pomyliłem. Oczywiście nie mówię o drobiazgach, ale o strategicznych decyzjach.
Dodajmy do listy zatrudnionych z najbliższej rodziny jeszcze córkę, która jest wiceprezesem, zięcia prawnika, brata od zaopatrzenia. Organizacja nie za długo się tak poddusza we własnym sosie?
Czasami się nad tym zastanawiam, bo przecież tylko szaleniec może powiedzieć, że nie ma żadnych obaw w związku z prowadzoną przez siebie działalnością. Nie brakuje nam też propozycji związanych z zewnętrznym doradztwem i średnio co trzy dni ktoś do mnie dzwoni w tej sprawie. Dla mnie to jest jednak strata czasu, doskonale wiemy jak prowadzić interes i nie potrzebujemy udoskonalania przez zewnętrznych konsultantów.
Lubi pan iść pod prąd. Jest pan ostrożny z kredytowaniem, nie chce pan korzystać z doradztwa, nie lubi pan leasingu.
Leasing jest dla bogatych, którzy chcą w ten sposób po drodze opłacać wszystkich koniecznych pośredników, a nie tylko odsetki. Nie stronię od kredytów, ale chcę mieć zawsze możliwość poratowania się w trudnej sytuacji i nie wyobrażam sobie finansowania inwestycji w całości z takiego źródła. Nie lubię życia na krawędzi.
Przy budowie nowej hali wartej 200 milionów, wolał pan powierzyć ją swojemu szwagrowi, który zarządza również kadrami, niż generalnemu wykonawcy.
Zapłaciłbym 30 procent więcej i jakość byłaby nie taka. Miałem jednak zamiar zatrudnić generalnego wykonawcę, nawet ogłosiliśmy przetarg. Przeglądałem 15 ofert i w połowie z nich zauważyłem wśród podwykonawców tę samą lokalną firmę i pomyślałem, że skoro tak, to sami możemy to zrobić. Poza tym zaczęły się podchody, wizyty, obietnice.
Tymczasem naprawdę okazało się, że z drobnym wsparciem każdego z nas, mój szwagier doskonale sobie z tym wszystkim poradził. Nigdy nie byłem tak spokojny o inwestycje jak tym razem.
Ale zdaje pan sobie sprawę, że to ewenement na dużą skalę?
No cóż, wyznaczamy trendy. Oczywiście nie był wstanie sam wszystkiego doglądać, ale wystarczyło, że zatrudniliśmy jeszcze dwóch inżynierów i wszystko poszło bardzo gładko. Również i dlatego, że pracuje z nami od 1990 roku i zawsze był odpowiedzialny za rzeczy budowlane i ma w tej kwestii naprawdę duże doświadczenie.
Zresztą za chwilę rozpoczynamy budowę drugiego etapu naszego Europejskiego Centrum Stolarki, kolejnych 30 tys. m2, który również on będzie koordynował! Niektórzy pomyślą, że jestem szaleńcem, ale proszę mi wierzyć, ja dokładnie wiem co robię. Powtarzam to jak mantrę - my naprawdę jesteśmy dopiero na początku drogi.
Sprawdź: Prezesi polskich firm patrzą na ręce brytyjskiemu rządowi. Ekspansja na Wyspy pod znakiem zapytania
Budowa zakończona, pytanie tylko, czy znajdzie pan chętnych do pracy. Czytałem na forach, że mało pan płaci.
Zapraszam do nas, zobaczy pan dwa tysiące młodych ludzi. Bytów przed wojną był miastem niemieckim i prawie każda rodzina ma krewnych na zachodzie. Jeżeli ja bym źle płacił to ci młodzi ludzie nie chcieliby dla mnie pracować, tylko pojechaliby do Niemiec. Wszystkich zatrudniamy na umowę o pracę, jesteśmy fair, nie rozliczamy się na jakieś dodatkowe faktury, nie kombinujemy. Gdybym rzeczywiście słabo płacił, to bym miał problem ze znalezieniem dobrych pracowników.
Nie miałbym przykładowo kilkunastu ofert na jeden wakat w logistyce, a jak wiadomo nie łatwo teraz o kierowcę. Nie musimy martwić się o ręce do pracy, mimo że przecież w firmie praca odbywa się na trzy zmiany! To jest nasz wielki sukces. Zresztą przecież gdyby nie świetni ludzie, nic by się nie udało.
W takim razie skąd bierze się konkurencyjna cena pańskich okien, jeśli nie z niskich kosztów pracy?
Z dobrej organizacji. Moja firma pięknie chodzi. (śmiech) Niech bym tylko wydzielił transport do innej organizacji to utonąłbym w papierach, nie mówiąc o kosztach. Sami też robimy szyby do wszystkich okien czy to z PVC, aluminium, czy drewna. Dział chemiczny i produkcję profili PVC też mamy w Bytowie. Mam własną flotę transportową. My jesteśmy na zupełnie innym etapie. Ja wszystko mam na miejscu. Nie mamy też niepotrzebnej administracji, dublowania stanowisk.
To wszystko chodzi jak w zegarku. Do tego dochodzi efekt skali. Przecież my produkujemy 5 tysięcy okien dziennie, a już niedługo będziemy robić dwa razy tyle. Nie ma drugiej takiej firmy w Polsce, a nawet w Europie. Pod względem ilości produkowanych okien jesteśmy numerem jeden. Dzięki temu po prostu kumulujemy marże.
Ilu nowych pracowników poszukujecie do nowej hali?
Dzięki nowej inwestycji nie jest konieczne zatrudnienie kolejnych dwóch tysięcy, by wyprodukować o 100 procent więcej okien. Wystarczy nam wzrost na poziomie 500 osób. Co więcej jeżeli chodzi o kadrę zarządzającą nikt więcej nie będzie nam potrzebny. To nie jest PKP, gdzie z jednej firmy robi się kilkanaście spółek, które razem funkcjonują jeszcze gorzej.
Można też inne spółki przejmować. Jest pan zainteresowany rozwojem nieorganicznym? Ma pan na oku jakąś firmę, która warto byłoby przejąć?
Kupować nie chcę, natomiast dostaje liczne propozycje kupna czy przejęcia innych firm czy sprzedaż własnej. Jednak w ogóle mnie to nie interesuje. Naprawdę cenię sobie spokój i dobrze śpię kiedy wszystko mam pod ręką. Nie jestem łapczywy.
Tyle że albo się zjada, albo zostaje się zjedzonym.
Nie mam takich obaw.
To może chociaż jest pan zainteresowany debiutem giełdowym?
A po co miałbym tam iść? Nie lubię się dzielić władzą. A giełda to jak wpuszczenie sublokatora do domu. Straciłbym niezależność. A to jest wciąż jeden z naszych największych atutów.
Podobno planuje pan produkcję bram garażowych i przemysłowych. Sprzedaż okien i drzwi już nie wystarcza? Szuka pan kolejnych wyzwań?
Pomysł zrodził się dość przypadkowo. Mamy dużo bram w firmie i na podstawie doświadczeń z tymi, które sami kupowaliśmy, stwierdziliśmy, że możemy to robić lepiej.
Jak duży to może być rynek, jak go pan ocenia?
Tego nie chciałbym ujawniać, konkurencja nie śpi (śmiech). Nie widzę tu jednak większego ryzyka i jestem spokojny o ten pomysł, bo mam bardzo sprawną sieć sprzedaży, w której są już okna i drzwi, także dodanie do tego bram jest naturalnym poszerzeniem oferty.
Jak dużą sieć?
Ponad 3 tysiące punktów i nie tylko w Europie, bo mamy też kontrahentów w USA, Australii, Meksyku i nawet w Zanzibarze.
Opłaca się sprzedawać okna tak daleko? Przecież koszty transportu w pańskiej branży są znaczne.
Tak, ale ciągle ceny mamy na tyle atrakcyjne, że nawet przy wspomnianych przez pana kosztach frachtu do USA jesteśmy bardzo konkurencyjni. Bywało nawet, że wysyłaliśmy nasze okna samolotami za ocean. Najbardziej prestiżową inwestycją, w której braliśmy udział jest hotel Hilton w Nowym Jorku koło lotniska Kennedy'ego. Wszystkie 836 okien jest naszej produkcji. To zresztą nie jedyny amerykański hotel, który zaopatrzyliśmy w stolarkę. Wśród nich są też obiekty takie jak chociażby Hyatt czy Holiday Inn, a ostatnio wyposażyliśmy w okna dużą fabrykę w Meksyku.
Ale czy Amerykanin może sobie pójść do sklepu i kupić pana okno?
Mamy dobrze rokującą sieć sprzedaży w Stanach. Dziś to kilkanaście dobrze rozwijających się firm. Co więcej, już niedługo parę kontenerów tygodniowo będzie jechało do USA regularnie.
Przewożenie okien to nie transport węgla. Naprawdę trudno mi uwierzyć w opłacalność takiej ekspansji za oceanem.
Wyniki mówią same za siebie, wystarczy przeanalizować nasz bilans. Jesteśmy bardzo zdrową firmą, na silnych, stabilnych nogach. Kilkadziesiąt milionów zysku rocznie to już nie są przelewki. Dobrze radzimy sobie z wyzwaniami i nie jesteśmy typem ryzykanta. Za produkcję bierzemy się dopiero wtedy, kiedy otrzymamy 100 procent pieniędzy za nasz produkt. Klient przedpłaca 40 procent, a resztę zabezpiecza diler.
Ponadto wygrywamy jeszcze tym, że od momentu złożenia zamówienia jesteśmy w stanie dostarczyć okna w całej Europie w ciągu 7 dni. Oczywiście transport za ocean to już coś zupełnie innego, ale w takim przypadku trzeba tylko doliczyć do tego tygodnia, czas w jakim ten kontener może dotrzeć do USA. Mieliśmy już kiedyś zamówienie z Meksyku na 200 okien, każde było inne. O 8 rano na koncie pojawiły się pieniądze, a już o 21 wszystkie okna były oclone w Chojnicach, czyli 60 kilometrów od naszej fabryki i czekały na fracht.
Chce pan powiedzieć, że Amerykanom będzie się opłacało kupowanie polskich okien, które będą płynęły do nich statkiem, albo leciały samolotem?
Oczywiście. Nasze okna wyróżniają się świetną jakością, atrakcyjną ceną i nie ma drugiej takiej firmy, która dostarcza je w tak krótkim czasie. Dla naszych partnerów za granicą, niezależnie czy mówimy o klientach w Stanach, Niemczech czy Australii, to ciągle jest bardzo dobry interes. Gdyby tak nie było nie realizowalibyśmy takiej sprzedaży. I to regularnie.
Jest pan zatem poważnym zagrożeniem dla europejskich producentów. Trudno więc się dziwić, że Czesi próbują się bronić reklamami nakłaniającymi klientów, aby dla własnego dobra przed zakupem upewnili się, że okno nie jest z Polski.
Nie jest to uczciwe ze strony tamtych producentów. Wszyscy muszą się po prostu pogodzić z tym, że działamy na otwartym europejskim rynku i nie można walczyć ze sobą w taki sposób. Konkurujmy, ale zdrowo - na jakość, cenę, szybkość działania. Ale nie podejmujmy się praktyk określanych jako czarny PR.
Ryszard Florek z Fakro walczy z Veluxem w Komisji Europejskiej, oskarżając duńskiego potentata o nieuczciwą konkurencję. Pan nie rozważa żadnych kroków prawnych, by powalczyć z czeskimi producentami?
Nie powiedziałbym, że to jest dla nas jakiś duży problem, bo okna nam się tam doskonale sprzedają. Nie widzę jakichś wahań w wielkości sprzedaży do Czech. Myślę, że to ma być ich forma ochrony rynku, lokalnych producentów. Podobnie zresztą robią Niemcy, Francuzi czy Włosi. W przypadku rynku niemieckiego przesłanką do takich działań stał się niewątpliwie program promocji polskiej gospodarki.
A co jest złego w tym, że rząd wprowadził program wsparcia dla 15 branż, w tym pańskiej. Myślałem, że to raczej powód do radości.
Niby nic. My jednak nie zgłosiliśmy się do udziału w tym projekcie, bo po pierwsze liczymy na to co sami sobie wypracujemy. Po drugie, jak to często w przypadku takich projektów bywa, wiążą się one z wieloma formalnościami i długotrwałymi procedurami. Pomysł miał być taki, że producenci, którzy wzięli w tym udział, otrzymali dofinansowanie na udział w zagranicznych targach i misjach gospodarczych w Europie. Dziś widać, że program wywołał sporo zamieszania na rynku europejskim. Jego słuszność podważali właśnie nasi zachodni sąsiedzi, stając w obronie swojego rynku i swoich producentów. Moim zdaniem projekt zadziałał odwrotnie do zamierzeń i nie stanowił instrumentu promocji polskiej stolarki. Albo przynajmniej było to narzędzie mało skuteczne.
Wywiad został opublikowany 2 marca 2015 r.
Masz newsa, zdjęcie lub filmik? Prześlij nam przez dziejesie.wp.pl