Trwa ładowanie...
Notowania
Przejdź na
Materiał partnera

Gdyby każdy z nas dbał o siebie, to programy wellbeing nie byłyby potrzebne w organizacjach

Podziel się:

Z Małgorzatą Czernecką, CEO Human Power rozmawiała Katarzyna Patalan

Gdyby każdy z nas dbał o siebie, to programy wellbeing nie byłyby potrzebne w organizacjach
(materiały partnera)
bESvBfuJ

Wellbeing to tylko moda, czy może konieczność? Czym tak właściwie jest wellbieng?

Nie ma jednej definicji wellbeingu, ponieważ jest to pojęcie wielowymiarowe i dotyka różnych aspektów życia. Ogólnie możemy zdefiniować go jako coś więcej niż poczucie szczęścia i zadowolenia. To nieswoisty zestaw elementów dających nam spełnione życie, subiektywnie odczuwanych jako dobrostan fizyczny, emocjonalny, mentalny. Bardzo ważnymi czynnikami, które na niego wpływają, są relacje z innymi, sytuacja finansowa, nasza kariera i rozwój oraz poczucie sensu i celu. W kontekście zawodowym mówimy o poczuciu sensu z wykonywanych zadań i pracy w zgodzie z własnymi wartościami. Te wszystkie aspekty składają się na nasz wellbeing. W dobie pandemii czynniki związane z wellbeingiem wewnętrznym, a więc aspektem fizycznym, emocjonalnym, mentalnym i duchowym (poczuciem sensu i celu), wyszły na czołowe miejsce. Wellbeing zewnętrzny zszedł na drugi plan.

Zewnętrzny, czyli obejmujący m.in. rozwój kariery zawodowej, relacje, które mamy w pracy i życiu prywatnym, ale też środowisko pracy oraz sytuacja finansowa. Wśród tych aspektów to relacje i dobrostan finansowy stały się najistotniejsze, kiedy cały świat gospodarczo zwolnił, a my zmuszeni byliśmy do izolacji fizycznej przez wiele tygodni.

bESvBfuL

Dziś niewiele firm zajmuje się stricte wellbeingiem zewnętrznym. Potrzeby związane z budowaniem relacji i karierą zawodową, czy środowiskiem są adresowane głównie przez działy HR i BHP, co w naturalny sposób spowodowało, wyłączenie ich z wdrażanych programów wellbeing.

Czy tendencja wartościująca poszczególne aspekty wellbeingu, o której pani wspomina, dotyczy tylko Polski?

Absolutnie nie. To międzynarodowa tendencja, którą potwierdzają badania wskazujące wysuwanie się na pierwszy plan wellbeingu wewnętrznego. Jeżeli jesteśmy w dobrej kondycji, wypoczęci, mamy poczucie sensu i celu, to mamy zasoby, żeby radzić sobie z wyzwaniami w obszarze kariery, finansów czy relacji. Mając potencjał wewnętrzny, sprawniej radzimy sobie z tym, co na zewnątrz.

Zarządzanie energią wewnętrzną pracownika to temat, którym zajmuje się pani od lat. Dlaczego ta kwestia jest ważna nie tylko z punktu widzenia samego pracownika, ale przede wszystkim pracodawców?

bESvBfuR

Okazuje się, że to, w jakiej kondycji jest człowiek, to jak funkcjonuje jako jednostka, przekłada się na jego funkcjonowanie w organizacji, czy wkłada w to, co robi 100 proc. swojego zaangażowania, czy nie.

Posłużę się przykładem. Wyobraźmy sobie, że mamy dwóch pracowników. Jeden stosuje zbilansowaną dietę, jest nawodniony, aktywny fizycznie, wyspany, świadomie nawiguje swoimi emocjami, jest skupiony, jednozadaniowy i ma ogromne poczucie sensu tego, co robi.

Gdy zestawimy go z pracownikiem, który nie ćwiczy, funkcjonuje na dużym deficycie snu, je wysoko przetworzoną żywność, spadki energii niweluje energetykami i słodkimi przekąskami, ma problemy z koncentracją, jest wielozadaniowy, a trudne, nieprzyjemne emocje zagłusza np. alkoholem, to możemy postawić tezę, że jego efektywność będzie niższa niż pierwszego pracownika.

W podanym przykładzie mamy do czynienia z dwiema osobami o zupełnie innym poziomie energii witalnej, ale też dostarczających innej jakości pracy. Mimo tego, że wiemy, iż zachodzą zero jedynkowe zależności między stylem życia a efektywnością w pracy, to w organizacjach nadal nie jest to postrzegane jako coś bardzo ważnego i oczywistego. A powinno być. Jesteśmy zbiorem zachowań i nawyków, które w sposób bezpośredni przekładają się na to, jak funkcjonujemy. Szczególnie teraz, w pandemii, kiedy wiele osób doświadczyło trudnych emocji, które wpływały na sposób ich funkcjonowania.

bESvBfuS

Zatem to jasne, że korelacje między jakością życia a efektywnością w pracy są oczywiste. Czy pracownicy widzą sens w zmianie nawyków, by wpływać na tę efektywność?

Przed pandemią prowadziliśmy badania, z których wynikało, że w ciągu godziny pracownicy wykonujący swoje zadania, doświadczali średnio ośmiu-dziesięciu dystrakcji, czyli rozproszeń, oderwania od pracy. W tej sytuacji można zapytać menedżerów: za co pracownicy dostają wynagrodzenie, czy za bycie w stanie niepełnej uwagi, i bycie w stanie ciągłego rozproszenia, czy za wysokojakościową pracę?

Warto dodać, że często to sama organizacja sabotuje tę efektywność pracowników poprzez np. pracę w przestrzeni open space, czy kulturę organizacyjną i styl pracy.

bESvBfuT

Wyciągnęliśmy wnioski z przeprowadzonych przez nas warsztatów z tysiącami pracowników, w których trakcie menedżerowie pokazali, że są osoby, które mając świadomość tego, jak funkcjonują, jakie koszty ponoszą z uwagi na niezbyt służący im sposób działania, są w stanie zmobilizować się do zmiany pod kątem odżywiania, ruchu, regeneracji, ale też pracy z własnymi emocjami oraz organizacji pracy własnej. Takie osoby mają silną dyscyplinę i dążą do tego, aby ograniczać rozproszenia, nawet gdy pracują w biurze. Także pracownicy są zainteresowani zmianą nawyków, bo widzą realne korzyści z takiej zmiany.

Co do zasady firmy także powinny bardziej interesować się tym tematem, tym bardziej, teraz gdy feedback od liderów i menedżerów drugiego szczebla jest taki, że tracimy na efektywności i innowacyjności, pracując w domach.

Praca zdalna z benefitu pożądanego przez wielu przed pandemią, obecnie stała się udręką dla licznej grupy pracowników. Choć sytuacja nie jest oczywista, bo badania pokazują, że wielu pracowników nie chce wracać do biur. Czy to oznacza, że nauczyli się zarządzania swoją energią i pracą w domu? Czy ograniczyli ilość rozproszeń i zauważają większą efektywność?

Znów sięgnijmy do badań, które pokazują, że pracownicy oceniają swoją pracę w domu na bardziej efektywną niż w miejscu pracy. Oczywiście to subiektywna ocena i dotyczy pracy zdalnej w pandemii, choć nie w czasie lockdownu, gdy całe rodziny przebywały w domu, bo tego stanu rzeczy nie można porównać z typową pracą zdalną.

bESvBfuU

To prawda, że większość pracowników nie chce wracać do biur, bo odkryła, że praca w domu im służy. Natomiast liderzy uważają inaczej, twierdząc, że efektywność i innowacyjność jest niższa i promują powrót do biur.

Mam wrażenie, że programy wspierające dobrostan, które dziś wdrażają lub chcą wdrażać firmy, mają wpłynąć na zmianę decyzji pracowników i zachęcić ich do powrotu do biur. Czy mogłaby pani opowiedzieć, na jakie obszary związane z pracą wpływa wellbeing?

To, co mieści się w pojęciu wellbeingu wewnętrznego, czyli umiejętność zarządzania energią własną, bezpośrednio przekłada się na efektywność i kreatywność. To jakie emocje odczuwamy, jak dużo mamy radości, spokoju wewnętrznego, entuzjazmu i zaangażowania, ciekawości tego, co robimy, jest niezwykle ważne.

Gdy odczuwamy mocno te emocje, jesteśmy w stanie wejść w stan flow (stan przepływu prowadzący do efektywnej pracy wykonywanej z poczuciem sensu i przyjemności przyp.red.). Nie zrobimy tego, gdy pracujemy w stresie i rozproszeniu. Działamy reaktywnie, jakbyśmy non stop odbijali piłeczki pingpongowe. Długotrwałe funkcjonowanie w pobudzeniu i stresie spowoduje, że nie będziemy w stanie pracować efektywnie, nie będzie flow. Oczywiście będziemy wypychać zadania, odhaczyć je na liście, ale to praca na ilość, a nie na jakość.

Organizacje zaczynają dostrzegać, że wellbeing i czynniki związane z emocjami oraz uczeniem ludzi nawigowania swoimi emocjami, zarządzania swoją energią, mają sens. Zatem z całym przekonaniem mogę stwierdzić, że poszerzanie wiedzy pracowników w tym aspekcie jest kluczowe, jeśli chcemy zadbać o efektywność ich pracy.

Myślę też, że warto zacząć ufać ludziom, pozwolić im dbać o siebie, bo oni wiedzą, co jest dla nich ważne, by byli efektywni. Jeżeli uczymy ludzi jak mają się odżywiać, i jak mają uprawiać aktywność fizyczną, i wiemy, że oni mają tę wiedzę, to człowiek o nieobniżonej kondycji psychicznej, z natury ma bardzo silny popęd do życia i dobrego samopoczucia.

Dodam jeszcze, że według badań Kincentick liderzy mają przekonanie, że ludzie nie pracują efektywnie na home office. To jest obserwacja, za którą poszło przekonanie, ale to nie są rzeczy, których nie można odwrócić.

Co zrobić, aby wellbeing był bardziej popularny, by pracodawcy zauważyli korzyści płynące z tego typu działań?

Regułą jest, że dopóki jest dobrze, to nic nie zmieniamy. Ludzie mówią, że adaptują się do trudnego stylu pracy czy wysokiego tempa, który ma firma. Jeszcze przed pandemią, gdy robiliśmy badania w firmach, widzieliśmy bardzo duże zmęczenie ludzi, wówczas liderzy na ich tle wypadali znacznie lepiej. Zatem przed pandemią nie było jakichś tąpnięć, więc ludzie się powoli adaptowali do tego tempa, choć oczywiście komunikowali, że są zmęczeni, ale była ogólna zgoda na taką pracę.

Menedżerowie nie zwracali na to uwagi, bo nie było takiej potrzeby. Wszystko działało jak w wielkiej naoliwionej maszynie. Bycie zarobionym jest w naszej kulturze dobrze postrzegane, szybkie tempo jest ok, kultura nadgodzin jest ok.

I w tej sytuacji przyszedł Covid - pracownicy już zmęczeni weszli w pandemię. W szybkim tempie nastąpiło przeniesienie wielkich organizacji do sieci, wzrosło tempo pracy, nowe okoliczności, walka z kryzysem, walka o biznes. To wymagało dużego wysiłku, wiązało się z ogromnym stresem. Zatem przy drugiej fali pandemii, czyli jesienią ubiegłego roku wszyscy byli już bardzo zmęczeni. Ubiegłoroczne wakacje nie dały regeneracji, nie było tego rozluźnienia. Pracownicy nie wyjeżdżali, a co za tym idzie, nie wybrali urlopów. W ten sposób skumulowało się zmęczenie.

W efekcie dopiero w ubiegłym roku to liderzy także zderzyli się z ogromem obciążeń związanych z zarządzaniem zespołami pracującymi zdalnie w czasie podwyższonego zmęczenia, kryzysu i zachwianego poczucia bezpieczeństwa. Ich też dopadło zmęczenie.

Skoro druga fala pandemii zmęczyła także liderów, menedżerów to pojawiła się szansa, by dostrzegli zmęczenie pracowników?

Mechanizm wygląda tak, że dziś menedżerowie są w znacznie gorszej kondycji niż pracownicy - to nasz wniosek po badaniach poziomu wellbeingu wewnętrznego. To, co menedżerów utrzymuje w pracy to poczucie sensu, celu i energia duchowa. To powoduje, że są w stanie wykonywać te działania, które wykonują. Są zmęczeni, ale jednocześnie bardzo zaangażowani w swoją pracę. Teraz to oni są w gorszej kondycji, to oni zauważają tę potrzebę.

Czy dlatego firmy zaczęły masowo szukać rozwiązań?

Tak, bo działy HR zobaczyły, co się dzieje z pracownikami i menedżerami. Ta siła oddziaływania wyszła także od menedżerów i liderów, czego wcześniej w organizacjach nie było.

Oprócz branży związanej z rolnictwem czy budownictwem tam, gdzie ciało było ważne i było podstawą, to raczej w pozostałych branżach, czyli biurowych gdzie intelekt jest ważny, to średnio doceniano ciało.

Teraz zderzyliśmy się ze ścianą pod kątem fizycznym, emocjonalnym i mentalnym. Przede wszystkim menedżerowie i dlatego nastąpił zwrot i taka potrzeba wdrażania wellbeingu w organizacjach. Już jesteśmy po pierwszej fali zrozumienia, że są granice naszej wytrzymałości, i część osób mogła się z tym skonfrontować. Wszyscy dotknęliśmy tych ograniczeń i widać, że pracownicy zaczęli zgłaszać, że nie dają rady i menedżerowie także.

Zatem ustaliłyśmy, że działania wellbeingowe w firmie są pożądane i uzasadnione. Od czego zacząć?

Wdrożenie poprzedza bardzo wnikliwa analiza sytuacji organizacji. To też bardzo mocno zmieniło się w ostatnim roku. Wcześniej były to trochę działania przypadkowe, w sensie - dobrze mieć wdrożoną strategię wellbeing, ale jednocześnie nie był on aż tak bardzo dobrze wpasowywany w potrzeby danej firmy. Celował raczej w uniwersalne potrzeby każdego człowieka, bez uwzględniania na dużym poziomie szczegółowości specyfiki organizacji.

Teraz widać, że te programy są bardzo potrzebne w organizacjach. Firmy proszą nas o doradztwo przy tworzeniu długofalowych strategii wellbeing. To dla nas główna różnica, bo żeby ją zbudować, musimy wykonać szereg działań, zgromadzić wiele danych, dzięki którym poznamy potrzeby pracowników, ograniczenia organizacji, chociażby w kontekście kultury organizacyjnej. Badania ilościowe i jakościowe są podstawą. Zatem diagnozujemy problemy i ich przyczyny, a potem szukamy efektywnych rozwiązań.

Jak ważna przy zbieraniu tych danych jest rola samych pracowników?

Odpowiedzi są właśnie wśród pracowników, a nie w działach HR. To kluczowe, by HR nie ufał temu, co sam myśli, a właśnie słuchał potrzeb pracowników. Co istotne, wszystkich pracowników niezależnie od zaszeregowania, tak, by program był szyty dla wszystkich i włączał wszystkich, adresując jak najwięcej potrzeb.

Podkreślę, że odpowiedzi i rozwiązania są w organizacji, tylko HR często boi się pytać, by nie uruchomić tzw. koncertu życzeń. Dlatego kluczem jest wiedza o tym, jak to badanie przeprowadzić, by nie dopuścić do takiej sytuacji.

Dzięki zgromadzonej wiedzy jesteśmy w stanie wyprowadzić cele główne i szczegółowe oraz filary strategii. Wskaźniki to jest dla nas punkt wyjściowy do działań określający wyzwania i problemy. Dopiero wtedy przychodzi czas na zdefiniowanie działań i samo działanie.

Zatem zauważalną zmianą w postcovidowej rzeczywistości jest fakt, że teraz pracujemy z tematem wellbeing strategicznie, wcześniej tego nie było.

To chyba optymistyczne, że firmy o wellbeingu zaczynają myśleć tak długofalowo?

Owszem, ale trzeba też wziąć pod uwagę, że czynników, które wpływają na tę zmianę, jest wiele, np. menedżerowie i wyniki badań zaangażowania. W ubiegłym roku zaangażowanie było na bardzo wysokim poziomie, bo była ogromna mobilizacja, a dziś, niestety ludzie są zmęczeni, a firmy borykają się z bardzo dużą ilością wyzwań związanych z powrotem ludzi do biur i problemami związanymi z formą pracy. Część firm zmusza do powrotu do biur, co powoduje opór pracowników.

Czy zauważa pani różnice w potrzebach w kontekście wellbeingu w zależności od wykonywanej pracy?

Potrzeby na fundamentalnym poziomie są podobne, bo wszyscy jesteśmy ludźmi. Natomiast rodzaj pracy, którą wykonujemy, determinuje inny rodzaj wsparcia, którego potrzebujemy. Odmienne potrzeby ma pracownik produkcji, świadczący pracę w trybie zmianowym. Wiadomo, że ma zaburzony rytm dobowy i przeciążenia fizyczne. Każda czynność determinuje inny rodzaj zmęczenia. Pamiętajmy także, że pracownicy produkcyjni w większości świadczyli pracę nawet podczas wprowadzenia największych obostrzeń. To wiązało się także z dużymi przeciążeniami np. w zachwianym poczuciu bezpieczeństwa.

Natomiast rozmawiając o pracownikach biurowych, którzy w znacznej części wciąż pracują z domu lub w systemie hybrydowym, trzeba mówić o zupełnie innych potrzebach. Praca zdalna to często praca w trybie ciągłych spotkań, czasem brakuje czasu na skorzystanie z toalety, na jedzenie. Brak ergonomii stanowisk pracy w domu powoduje, że aparat ruchu jest przeciążony, a wspomniana liczba spotkań i zadań przeciąża percepcję. Taki tryb pracy bardzo mocno obciąża układ nerwowy. Przeskakiwanie z zadania na zadanie to znów spore obciążenie. To powoduje zmęczenie percepcyjne i mentalne. Te osoby potrzebują zupełnie innej regeneracji, innego rodzaju wsparcia.

Zaniedbują swoje podstawowe potrzeby. Paradoksalnie bardzo często jedzą przy biurku, albo wcale nie jedzą. Liderzy często kończą pracę o godz. 17, potem robią sobie trzy godziny przerwy na obowiązki domowe i znów ok. 21 siadają do pracy, w której spędzają czas do północy lub dłużej, a rano znów pobudka o 6. Nie mają czasu na regenerację, na sen, o aktywności już nie wspomnę.

Z przepracowania bez regeneracji rodzi się frustracja i stres. To często prowadzi do sięgania po alkohol lub inne używki. Zatem warto wspierać pracowników w dbaniu o naturalne potrzeby, które są takie same dla nas wszystkich - sen, odpoczynek, odżywianie, aktywność fizyczna, świadome zarządzanie swoimi procesami myślowymi. Pamiętać przy tym należy tylko, że rodzaj wykonywanej pracy powoduje inne przeciążenia, ale fundament zmian jest ten sam.

Wdrażając programy zdrowia, trzeba pamiętać o tych zróżnicowanych potrzebach, zaniedbanie tego tematu niesie ze sobą wiele zagrożeń.

Jakie nawyki są kluczowe w podtrzymywaniu energii własnej pracowników?

Zdefiniowano 10 składników wysokiej efektywności. Aby dobrze zarządzać swoją energią wewnętrzną, trzeba zadbać o bazę, czyli ciało. Sen 7-8 godzin, przerwy od pracy - wystarczą 2-4 minuty, odżywianie - wysokowartościowe posiłki i dobrze zbilansowana dieta, należy wykluczyć produkty wysokoprzetworzone. Nie można się głodzić, najlepiej jeść 3-5 posiłków dziennie, ale nie zaciągać głodu energetycznego. Nieważne, czy pracujemy fizycznie, czy umysłowo potrzebna jest nam energia i nawadnianie. Oczywiście aktywność fizyczna, którą także można dopasować do swoich potrzeb. To nie musi być crossfit, to może być joga lub rozciąganie, albo dłuższy spacer. Bezruch jest bardzo szkodliwy.

Ciało teoretycznie i praktycznie jest naszą podstawą do tego, by dobrze zarządzać swoimi emocjami. Jak jesteśmy zmęczeni, to nasze reakcje mogą być bardziej związane ze schematami działania, które mamy automatycznie zakodowane, mogą być niekontrolowane i nie do końca możemy być z nich zadowoleni. Nie będziemy w stanie świadomie nawigować naszych emocji. Natomiast gdy jesteśmy wypoczęci, to jesteśmy w stanie świadomie reagować nawet w kryzysowych i trudnych sytuacjach. Jak jesteśmy zmęczeni, to jesteśmy bez szans w kryzysie.

To ważne, by zdać sobie sprawę z tego, że ciało wspiera nas mentalnie i emocjonalnie. Dbałość o nie jest najprostsza we wdrożeniu w firmach, ale też w życiu codziennym. Bo jak już zaczynamy dbać o siebie na poziomie fizycznym, to jest nam łatwiej dotknąć innych nawyków, przyglądać się emocjom i reakcjom. Czyli jak mamy zagospodarowaną podstawę - to mamy siłę i energię, by zająć się innymi obszarami, zastanawiać się nad naszym systemem wartości, nad tym co możemy zrobić dla innych, jak możemy innym służyć.

Zgoda co do ciała - rzeczywiście stanowi podstawę, a jednocześnie najłatwiej zacząć o nie dbać - co jednak z warstwą emocjonalną? Ta ucierpiała ostatnio bardzo, wielu pracowników potrzebowało wsparcia psychologicznego.

W obszarze emocji, by zadbać o dobrostan, dobrze jest trenować świadomość, by być w tu i teraz. Świadomość tego, co się z nami dzieje. Uważność na to, co czujemy, jest dobrym punktem wyjścia do tego, żeby potem nawigować emocjami. Być generatorem pozytywnych emocji, wybierać szczęście, być wdzięcznym i tę wdzięczność wyrażać.

Na poziomie mentalnym powinnyśmy przyglądać się sobie, jak pracujemy nawykowo, czy to nam służy, czy nie, po jakim dniu jesteśmy zmęczeni i nie mamy siły. Dobrze jest obserwować siebie i uwzględniać własną biologię, współpracować z nią. Rytm dobowy dopasować do zadań.

Jak działania w ramach wellbeingu mogą wspierać dostawcy benefitów?

Akcje wellbeingowe budują świadomość, dają wiedzę i kształtują umiejętności, a benefity mogą ułatwić pracownikowi życie, pomóc w dbaniu o siebie. Benefity mogą służyć obniżeniu progu wejścia w nowe rutyny, karta sportowa, posiłek w pracy, owoce, joga w sali obok. Zapewniając tego typu benefity usuwamy kłody spod nóg pracowników, by łatwiej mogli o siebie zadbać.

Uczenie ludzi jak mają o siebie zadbać, jest bardzo ważne, dlatego, że gdyby każdy z nas dbał o siebie, to programy wellbeing nie byłyby potrzebne w organizacjach. Potrzeba edukacji jest niezwykle ważna.

Dziękuję za rozmowę.

Małgorzata Czernecka

Psycholog biznesu, Trener, Prezes Zarządu Human Power

Tworzy oraz wspiera wdrożenia długoterminowych strategii wellbeing. Autorka licznych publikacji m.in. w Harvard Business Review Polska, Personel i Zarządzanie i Personel Plus. Można jej posłuchać w podcastach: Forbes Women, ICAN Management "Sekrety mistrzów" oraz "Becoming a Sustainable Leader".

"Materiał pochodzi z e-booka "Przepiśnik. O jedzeniu w pracy", który jest ponad 150-stronicowym materiałem opartym na wywiadach i poradach prosto od dietetyków, specjalistów ds. wellbeingu, przedstawicieli branży gastronomicznej, kadry zarządzającej i managerów HR. E-book można pobrać tutaj: https://smartlunch.me/3z9Y6Bu

bESvBfvm
Materiał partnera
psychologia biznesu
Źródło:
money.pl