Rafał Brzoska w money.pl: Prawnicy chcieli upadłości całego Integera. Dziś mam 3 tysiące Paczkomatów

Rafał Brzoska, prezes Integera: Nawiązuje pan do mojego hasła? Nigdy nie jest wszystko pod kontrolą. Ale dziś jest więcej pod kontrolą niż rok temu.

Dzięki funduszowi Advent, który wykupił Integera?

Fundusz jest jednym z kluczowych elementów, który pozwolił ustabilizować sytuację w grupie. Pomógł też przeorganizować proces decyzyjny, strategię, w sposób zbieżny z moim sposobem patrzenia na rozwój firmy. To był kluczowy problem w relacji z inwestorami giełdowymi, którzy w większości patrzyli inaczej na strategię niż patrzy fundusz private equity. Ucieczką do przodu było wycofanie spółki z warszawskiej giełdy i pozyskanie zagranicznego inwestora.

Jak wchodziłem na giełdę, miałem 60 proc. udziałów. Potem liczba akcji spadła do 30 proc. Wyznaję zasadę, że lepiej mieć mniejszy kawałek w większym torcie niż 100 procent w niczym. Najważniejsze było przetrwanie firmy, spłata wierzycieli, spłata obligatariuszy, spłata banków, zachowanie jak największej liczby miejsc pracy, ocalenie Paczkomatów i tego, co cały zespół zrobił przez ostatnie kilka lat.

Teraz jesteśmy firmą, która przy półmiliardowych przychodach rośnie wolumenowo 50 proc. rok do roku. To wyjątek w skali Europy, jeśli nie świata. Tu nie ma efektu niskiej bazy. To ile mam udziałów, ma drugorzędne znaczenie.

Polska jest obecnie dla nas najważniejsza. Chcemy skoncentrować się na jeszcze dwóch rynkach: Wielkiej Brytanii i Włoszech. Z pozostałych się wycofujemy albo już się wycofaliśmy. Nie oznacza to, że tam nie wrócimy. Pierwotne założenie, iż każdy rynek jest gotowy na absorbcję naszego pomysłu od razu tu i teraz, było błędne. Mam na tyle odwagi cywilnej by powiedzieć: tak, pomyliłem się.

Ja się boję cały czas. To jest najgorsze. Żyję w ciągłym strachu od 1999 roku, kiedy zaczynałem działalność. Najbardziej bałem się mniej więcej półtora roku temu, gdy prawnicy dziesięć razy kładli mi na biurku wniosek o upadłość całej grupy. Ludzie wokół mnie bali się znacznie bardziej niż ja. Zostali ci, którzy byli przekonani, że możemy ocalić firmę.

Ponad rok czasu z dyrektorem finansowym i szefem działu prawnego szukaliśmy inwestora. Wierzyliśmy, że się uda, bo mamy wspaniały produkt, super team i osiągnięcia. Nasza wina była mocno ograniczona. W wielu obszarach to decyzje polityczne decydowały o tym, jak potoczą się losy firmy.

Tak, to był początek problemów.

Bezpłatne wejściówki na Impact'18 - * *wystarczy się zarejestrować

Jeżeli pan pyta, o pracowników spółek, które nie były w momencie transakcji częścią grupy...

Pytam o tych, których pan sprzedał razem z Bezpiecznym Listem. Pół Polski żyło tymi wydarzeniami.

Staliśmy wtedy na krawędzi bankructwa. Mieliśmy dwa wyjścia: albo złożyć wniosek o upadłość całej grupy, albo uratować maksimum biznesu, które jest do uratowania: zachować miejsca pracy, poszukać inwestorów do zbycia części aktywów. Taki był scenariusz działań naprawczych.

Sprzedawaliśmy maszyny sortownicze za 20 tysięcy, choć ich wartość wynosiła pół miliona. Walczyliśmy o jakąkolwiek gotówkę.

Staraliśmy się zabezpieczyć los spółek zależnych, m.in. Bezpiecznego Listu. Ona została powołana do obsługi kontraktu Centrum Usług Wspólnych. Pomimo oficjalnego potwierdzenia wyników przetargu i wygranej InPost, CUW nie podpisał umowy i nie mogliśmy rozpocząć świadczenia usług.

CUW czynił to pomimo 14 orzeczeń sądowych potwierdzających prawidłowość oferty InPost i nakazujących CUW wykonanie zobowiązań . W całej sprawie nie było ani jednego niekorzystnego dla InPostu orzeczenia. To decyzje polityczne wymusiły sprzedaż spółki Bezpieczny List. Dzisiaj zrobiłbym to jednak inaczej. Dziś ogłosiłbym upadłość tej spółki w grupie.

Bo efekt końcowy byłby ten sam. Ludzie i tak straciliby pracę. A nie byłoby tej całej otoczki, że specjalnie ktoś coś sprzedaje. Prawo upadłościowe przyznaje prawo do upadłości w ramach grupy. Przykład Almy pokazuje, że firmy upadały, a pracownicy otrzymywali pieniądze z funduszu gwarantowanych świadczeń.

Nie było takich pracowników w spółce Bezpieczny List. Ten kontrakt zakładał, że pracownicy muszą być pracownikami spółki, która finalnie będzie wykonywać ten projekt. Według kodeksu pracownikami są pracownicy na umowach o pracę i zlecenie. Otrzymali swoje zaległe wynagrodzenie. Niestety z opóźnieniem, bo był to scenariusz z trudnymi decyzjami. To nie jest tak, że my o tej sytuacji zapomnieliśmy. Ja się nadal źle czuję z tą decyzją. Powtórzę: dziś ogłosiłbym upadłość tej spółki w ramach grupy.

Oczywiście. My mieliśmy jednak obietnicę inwestora, który powiedział, że weźmie spółkę, poszuka ludziom pracy. Wiadomo, że Poczta Polska szukała pracowników. Poprzez rzecznika zapowiadała wprost, że chce przejąć listonoszy spółki Bezpieczny List i jakąś część przejęła. Gdy zaczęliśmy wychodzić na prostą, jedną z pierwszych decyzji było powołanie Fundacji InPost, by w sposób ciągły pomagać pracownikom m.in. Bezpiecznego Listu.

Był to bezzwrotny grant edukacyjny. Szykujemy już kolejny program na koniec tego roku.

Wypłaciliśmy ponad 600 tysięcy na początku tego roku. To jeden z największych takich programów w kraju. Pieniądze otrzymali wszyscy pracownicy, którzy się zgłosili do programu i dopełnili minimalnych formalności. Z kolejnego programu przeznaczymy prawie 1 mln złotych. Programy Fundacji nadal będą kierowane do obecnych i byłych pracowników.

To nie jest pytanie do mnie.

To będzie nieobiektywne. Trudno jest mówić o sobie. Bardzo wielu obserwatorów nie zauważa, że Grupę Integer.pl uratowali managerowie i pracownicy tej firmy i ja jako część tego zespołu. Najprościej było ogłosić upadłość.

Nikt nie chce zauważyć, jak wiele tych elementów było niezależne od nas, były nawet bezprawne. 14 wyroków sądowych nakazujących podpisanie kontraktów na obsługę Centrum Usług Wspólnych. Tymczasem konieczność utrzymywania stałej gotowości do realizacji kontraktu z CUW kosztowała firmę 25 mln zł.

Taka strata plus dumping cenowy na rynku listów zwykłych wywołały lawinę zdarzeń wokół InPostu, Integera, zdjęcie spółki z giełdy, konieczność poszukiwania inwestora, sprawę Bezpiecznego Listu itd. Uratowaliśmy miejsca pracy – na starcie mieliśmy cztery tysiące pracowników, dzisiaj to już 7 tysięcy. Firma nadal się rozwija, przetrwała i będzie dalej zatrudniać. Nie zamiatamy problemów pod dywan. Ten program pomocowy powstał ze zwykłej przyzwoitości, ja i managerowie czujemy się w pewien sposób odpowiedzialni za te trudne decyzje.

To jest jedno z przepraszam, które jeszcze nieraz padnie.

Na drugiej stronie przeczytasz czy Rafał Brzoska boi się Biedronki, o Rekordowej liczbie Paczkomatów oraz o tym, jakie interesy może robić prezes Integera z państwowym Orlenem.

Boję się zdarzeń, których nie mogę kontrolować. Lekcje z 20 lat biznesu uczuliły mnie na tysiące ryzyk. Natomiast cały czas będąc uczestnikiem gry rynkowej wiem, że są elementy, na które kompletnie nie mamy wpływu. Boję się, że znów zaliczymy jakieś perturbacje.

To się już kończy. Trend tanich przesyłek się odwraca. Byliśmy pierwszą firmą, która ograniczyła rabaty. Dobrze liczymy koszty. Przeszliśmy od rynku listów, do rynku paczek. Teraz wszyscy nas naśladują. Bycie prekursorem, tym numerem jeden, za którym peleton podąża jest fajne, ale to właśnie jest wyciąganie lekcji z przeszłości. My nie będziemy uprawiać walki cenowej na rynku. Będziemy walczyć jakością, efektywnością. Wszystkie raporty e-commercowe pokazują, kto jest liderem. My chcemy tę koszulkę utrzymać. Ale tak jak powiedziałem. Boję się czegoś, nad czym nie mam kontroli.

A Biedronki się pan boi?

To mój ulubiony temat. To pierwszy wywiad od półtora roku jaki udzielam, więc jeszcze nie miałem szansy powiedzieć swojego zdania na ten temat. My mamy sto paczkomatów pod Biedronkami. Taki jest mój komentarz do tego. My robimy swoje.

Biedronka chce uatrakcyjniać swoje sklepy z różnymi partnerami. Na przykład dlatego ma kilka firm od bankomatów. Testuje różne rozwiązania. Paczkomaty InPostu sprawdziły się. Myślę, że przy Biedronkach będzie ich więcej niże te sto, które obecnie mamy.

My mamy rozwiązanie outdoorowe i uważamy, że jest ono najlepsze jeśli chodzi o funkcjonalność. Biedronka stwierdziła, że przetestuje rozwiązanie indoorowe. Jest takim samym uczestnikiem tej gry jak my. Nie obrażamy się. Nas konkurencja dopinguje.

Osiągnęliśmy poziom 3 tysięcy paczkomatów.

Będzie jeszcze więcej. Mamy strategię zatwierdzoną na kilka najbliższych lat.

Mam na swoim biurku trzy scenariusze. Mniej i bardziej optymistyczne. Ta najbardziej pozytywna wersja zakłada znacznie więcej niż mamy obecnie.

Zdecydowanie. Wczoraj na Helu, dzisiaj w Sobkowie, Szepietowie, Cewicach. W ostatnich dniach postawiliśmy paczkomaty w 36 miejscowościach, z czego dotychczas znałem trzy.

Ja też nie miałem wcześniej pojęcia. Muszę się uczyć na nowo mapy. Mam głębokie przekonanie, że polski e-commerce będzie najbardziej rósł i budził się właśnie w takich miejscowościach. Infrastrukturalnie one są mocno niedoinwestowane.

W takich lokalizacjach Paczkomaty wręcz zachęcają do zakupu przez internet. W małych miejscowościach to jest takie małe święto lokalnych władz. Wójt czy burmistrz chwalą się, że stawiamy u nich nasze urządzenie. My budujemy w tej chwili infrastrukturę w tej Polsce o mniejszej gęstości zaludnienia. Ale są to miejscowości o olbrzymim, moim zdaniem niesłusznie niedocenianym, potencjale.

Pyta mnie pan o kwestie związane ze strategią handlową. Dzisiaj się do tego nie odniosę.

Z Orlenem nigdy nie mieliśmy żadnych relacji. Jestem po dziesięciu latach uprawiania biznesu na styku z państwem. Wiem, że im dalej tym lepiej. Lubię Orlen, tankuję tam.

Tak. Tankowanie. Zakupów w niedzielę też nie robię.

Nie, absolutnie nie. Gdy tylko powstały pierwsze plany zakazu handlu w niedzielę, my jako pierwsi wiedzieliśmy, że naturalną furtką by go obejść, jest stawanie się agencją pocztową. Jesteśmy przecież operatorem pocztowym.

Teoretycznie moglibyśmy sprzedawać licencję do bycia agencją pocztową InPostu, ale ostatnie lata nauczyły mnie, że nie chcę mieć nic wspólnego z tym, co jest na styku polityki i biznesu. Mając tak silnego partnera, jakim jest amerykański fundusz, mamy inne priorytety. Inaczej prowadzimy biznes, mamy trochę inną kulturę.

Ja ze swojego biznesu miałem wychodzić już z dziesięć razy. Pierwszą ofertę na sprzedaż Integera miałem w 2001 roku, kiedy kończyłem studia. To była kwota 10 mln euro. Nie skorzystałem. Nie prowadzę firmy rodzinnej. Mogę w każdej chwili spakować swoje rzeczy z biurka i powierzyć kierowanie firmą komuś, kto poprowadzi tę firmę do większego sukcesu. Bo to leży w moim interesie jako akcjonariusza nadal.

Co to znaczy władzę całkowitą?

W ogóle o tym nie myślę.