Co decyduje o karierze firmy?

_ Z Jackiem Santorskim, psychologiem biznesu rozmawia Tomasz Bonek _Z Jackiem Santorskim, psychologiem biznesu rozmawia Tomasz Bonek

Tomasz Bonek: Według Pana polscy menedżerowie pracują metodą prób i błędów, czy kierują się wiedzą, są dobrze przygotowani?

Jacek Santorski: I jedno i drugie. Średni menedżment coraz częściej jest dobrze przygotowany. Natomiast wyższy oraz właściciele firm często kierują się metodą prób i błędów.

T.B.: Czyli im wyżej, tym gorzej?

J.S. Raczej powiedziałbym – inaczej. Im wyżej, tym większą rolę odgrywa polityka, albo to, że się z powodów politycznych, z uwagi na bliski układ z akcjonariuszem, albo z uwagi na wewnętrzne elementy polityczne, zajmuje tak wysokie stanowisko. Często jest tak, że istnieje rozdźwięk między taką polityczną intuicją, czy machiawelizmem tej osoby, a umiejętnościami czysto menedżersko – przywódczo – operacyjnymi.
Natomiast menedżerowie średnich szczebli zazwyczaj dochodzą do tych stanowisk poprzez naturalną, zdrową selekcję. Właśnie dlatego mogą pracować w sposób bardziej zorientowany na cele, pragmatyczny i systematyczny. To jest taki polski paradoks.

T.B.: Czy to właśnie jest przyczyną ich karygodnych błędów?

J.S.: Być może zwiększa to koszty. Gdyby bowiem ci, którzy są najwyżej, którzy są dobrze umocowani politycznie, byli bardziej pokorni i świadomi swoich niekompetencji, to szybciej by się uczyli i korygowali pewne rozwiązania. Przecież często ich podwładni już od dawna wiedzą jak coś zrobić.
Zauważyłem, że gdy średnim menedżerom mówię o tym, że mam książkę pt. „Jak zarządzać swoim przełożonym”, to ich to bardzo interesuje. Okazuje się bowiem, że średni menedżerowie potrafią zarządzać nie tylko podwładnymi, nie tylko sobą, ale także swoimi najwyższymi przełożonymi.

T.B.: Czy można zatem pokusić się o stwierdzenie, że gdyby nasi menedżerowie byli lepiej wykształceni, to prowadzenie biznesu w Polsce byłoby tańsze?

J.S.: Myślę że tak. Pytany o to, jakie korzyści mogą być ze stosowania psychologii biznesu, zwracam uwagę, że będą mniejsze koszty. Zarówno materialne, jak i emocjonalne. Często, zupełnie niepotrzebnie, nadmiernym kosztem emocjonalnym, przeprowadza się pewne rozwiązania.

T.B.: Spotykając się z menedżerami i właścicielami polskich firm, coraz częściej widzę, że odpowiedzialność się w nich rozmywa. Nie ma już monarchii. Jakie cechy powinien więc mieć dziś dobry lider?

J.S.: Dobry lider powinie umieć działać w duchu oświeconego absolutyzmu. Powinien mieć w sobie coś z monarchicznej, hierarchicznej i apodyktycznej kultury. Jednocześnie powinien posiadać umiejętność wewnętrznej konsultacji pokory wobec brutalnych faktów, które przynosi rzeczywistość biznesowa, i własnych błędów. Jedno bez drugiego gorzej się sprawdza.

T.B. Ilu zna Pan menedżerów w Polsce, którzy mają i jedno i drugie?

J.S.: Poznaję coraz więcej, a wśród nich jest coraz więcej kobiet.

T.B.: Dlaczego właśnie kobiet?

J.S.: Myślę, że z uwagi na to, że ścieżka kariery kobiety w biznesie, zwłaszcza na średnie i wyższe szczeble, jest trudniejsza niż mężczyzn. Pokazuje to wiele badań. Te kobiety, które się przebijają są więc świetne.

T.B.: Czy odpowiedni dobór kadry może zmniejszyć prawdopodobieństwo wystąpienia sytuacji kryzysowej?

J.S.: Na pewno tak.

T.B.: A jakie są narzędzia takiego doboru?

J.S.: Nie jest z tym łatwo. Jeśli nastąpi dobry dobór na samej górze, to wtedy - nawet intuicyjnie - średni menedżment, korzystając nawet z obiektywnych narzędzi, dobiera ludzi podobnych do siebie, również w sensie mentalności, wartości i kultury. Ta kultura się wzmacnia.
Natomiast nadmiernie analityczni i nadmiernie zorientowani na procedury menedżerowie będą zatrudniali podobnych sobie, a nadmiernie sprzedażowi, z dużym tupetem, bezczelnością, cyniczni będą szukać podobnych sobie. A tu już robi się kłopot.

T.B.: Jak wypada nasza kadra menedżerska na tle Europy Zachodniej. Jesteśmy lepsi, czy gorsi?

J.S.: Powiedziałbym - inni. Jest szereg doświadczeń i obserwacji, które mówią, że Polacy są jeszcze mniej wypaleni, cyniczni niż fantomy przeciętnej zachodniej korporacji. Nawet jeśli zajmują się za bardzo polityką, to robią to z werwą. To jest nasza przewaga.
Naszą wadą jest natomiast to, czego oni mają w nadmiarze: standaryzacja, porządek, zarządzanie czasem, planowanie, konstruktywny stosunek do dyscypliny.

T.B.: To dlatego, że jesteśmy niedouczeni?

J.S.: Jesteśmy w innej fazie. Są różne fazy rozwoju organizacji, rozwoju biznesu. My jesteśmy w fazie tzw. kryzysu przywództwa i przechodzenia z fazy żywiołowego kapitalizmu do wystandaryzowanego kapitalizmu. Na Zachodzie menedżerowie poszli już dalej i mają negatywne skutki wystandaryzowanego kapitalizmu – cierpi na tym autonomia ludzi, doświadczają wypalenia. Dlatego niedawno bestsellerem we Francji stała się książka pt. „Pochwała lenistwa”, napisana przede wszystkim dla pracowników państwowych, ale także dla również dla korporacji, gdzie wszystko jest nadmiernie zbiurokratyzowane, ustandaryzowane i upolitycznione. My jesteśmy jeszcze w innej fazie.

T.B.: Najbardziej spektakularna kariera polskiej firm w ostatnich latach, to PKN Orlen. To także największa sytuacja kryzysowa…

J.S.: Rozwój dokonuje się także przez kryzysy. Można powiedzieć, że w Polsce istnieje kryzys żywiołowego przywództwa. W Orlenie mamy rodzaj kryzysu żywiołowego przywództwa już na poziomie budowania relacji biznesowych. Na Zachodzie też popełnianie są podobne błędy, ale są głębiej zaszyte w procedurach i trudniej wykrywalne. Tam jest więcej ograniczeń i utrudnień do prowadzenia żywiołowej, upolitycznionej, szarostrefowej strategii. To nie znaczy, że każdy biznes jest wolny od takich błędów.
Ale Orlen ma też sukcesy, których nie powinny przesłaniać wpadki. Chociażby eksport, wizerunek. Ta firma jest też - w pewnym sensie - prekursorem studiów nad odpowiedzialnością biznesu.

T.B.: Podczas konferencji, która odbędzie się 20 października we Wrocławiu, będzie Pan mówił o karierach polskich firm. Dlaczego w Polsce jest tak mało spektakularnych karier przedsiębiorstw?

J.S.: Nie wiem czy jest ich mało? W tej chwili spektakularna kariera przestaje być wartością. Teraz chodzi o ugruntowane kariery.
Spektakularność była częsta w pierwszej fazie żywiołowego rozwoju przywództwa i kapitalizmu. Sprowadzała się do tego, że pierwsze nadwyżki były inwestowane w luksusowe biura, samochody i robienie dobrego wrażanie. Polegała ona na tym, że dzięki zbiegowi okoliczności, szczęściu, firma, przedsiębiorca lub menedżer osiągali szybki sukces. Ogłaszali siebie, lub ogłaszano ich – robiąc tym niedźwiedzią przysługę – za wcześnie mistrzem świata. Tak było chociażby z Alpinusem, którego spektakularna kariera nagle – w skutek kilku błędów i zbiegów okoliczności – się przerwała.
My teraz wchodzimy w fazę, w której potrzebne są nie spektakularne kariery, lecz ugruntowane.

T.B.: Czy ugruntowana kariera to tylko utrzymanie się na rynku?

J.S.: To utrzymanie się z ciągłym wzrostem, bez konieczności spektakularnych wzlotów, na które patrzy cały świat. 11 takich przypadków opisanych jest w książce Jima Collinsa „Od dobrego do wielkiego”.
Przychodzi mi do głowy anegdota. Kiedy nastolatek nagle urośnie o 15 cm, to można powiedzieć, że jest to spektakularny wzrost. Inne dzieci rosną mniej skokowo. Dopiero, gdy po czterech latach przyjedzie do nich ciocia, powie „Boże, jak one urosły”. Ale wzrost skokowy często dużo kosztuje. Taki nastolatek może się rozchorować na stawy, serce. Lekarze zastanawiają się wówczas jak powstrzymać te skoki wzrostu.

T.B.: Pana zdaniem. polski menedżer to dziś wizjoner, cynik, czy jeż?

J.S.: Ciągle trochę cynik, dobrze że wizjoner i życzę żeby coraz bardziej jeż.

Dziękuje za rozmowę

Więcej na stronie: www.eksa.wroc.pl/konferencja