_ Słońce uderza mi prosto w plecy. Leje się ze mnie pot. _
_ „Stoję” na kilkumilimetrowej "krawądce" na ścianie skalnej. _
_ Spocone palce rąk ześlizgują się z mikrochwytów na ziarnach granitu. _
_ Wiem, że za chwilę będę spadać i pewnie z hukiem trzasnę w grunt, kilkanaście metrów poniżej. _
_ Próbuję wczepić się jeszcze raz w skałę i nic – czuję jak stopy nieubłaganie osuwają się ze stopni. _
_ Patrzę w dół – tam stoi, wpatrzony we mnie, mój wspinaczkowy team. _
_ Patrzę do góry – tam są ludzie! Zawołam o pomoc. Chwycę się zrzuconej liny. _
_ Nie, nie, nie mogę pokazać słabości, przecież jestem liderem zespołu! _
_ Zawsze wychodziłem z opresji… zawsze stawiałem na swoim... _
_ Nie mogę prosić o pomoc, nie mogę przyznać się do błędu, nie mogę słuchać... _
Tacy są nieraz nasi szefowie. Tak też często zachowują się w kryzysie. Gdy usuwa im się grunt spod nóg, tracą równowagę, tracą spokój. Ale, z zasady, nie proszą o pomoc. Nie chcą tracić twarzy. Rodzi się przemęczenie, rodzi się stres. Grozi załamaniem albo upadkiem.
Badania Marshalla Goldsmitha wskazują na kilkanaście przekonań ludzi sukcesu, które pomogły szefom wznieść się wysoko. Są to przekonania, które niejednokrotnie jednocześnie pomagają i przeszkadzają im w zmianach. W skrócie, główne zalety szefów którzy mają takie przekonania, to: pozytywny obraz samego siebie, pewność siebie, wysokie zaangażowanie osobiste w swoje działania, optymizm i wytrwałość. Powyższe zalety pomagają im odnosić sukcesy i je kontynuować.
Jednocześnie przekonania te powodują wiele wyzwań osobistych, które przeszkadzają w zmianie:
- myślenie że są lepsi od współpracowników, pracowników, konkurencji
- trudność w akceptacji informacji zwrotnej nie pasującej do obrazu samego siebie
- nieczułość wobec potrzeb ludzi spoza najbliższego kręgu
- trudność godzenia się z porażką (potrzeba ciągłego ‘wygrywania”)
- ciągłe „bieganie za sukcesem” i zaangażowanie w zbyt wiele rzeczy na raz
- częste postrzeganie zmian z zewnątrz jako zagrażających
- trudność w przyjmowaniu opinii osób które są niżej w drabinie społecznej, mają inne wartości lub postrzegają sukces inaczej
Dla pracownika lub nawet partnera ryzykowne jest im to powiedzieć czy unaocznić. Spotykamy się wtedy z zaprzeczeniem, odbijaniem lub pomniejszaniem problemu – to reakcja psychologiczna na ocenę z zewnątrz. Życzylibyśmy sobie, aby przyjęli informację, zaakceptowali ją i poczynili kroki w kierunku zmiany. To bardzo trudne - nie każdy jest przyzwyczajony do ponoszenia pełnej odpowiedzialności za własne zachowania, nie każdy od razu jest w stanie wejść na poziom świadomości z którego można beznamiętnie obserwować wszystkie swoje zachowania – nawet mądrzy szefowie mają tzw. „obszary ślepoty” (patrz okno Yohari).
Co zrobić?
Na tym poziomie trudno jest znaleźć odpowiednie szkolenia, poza tym, szkolenia, czy nawet serie inspirujących wykładów autorytetów nie są procesem wyrabiającym skuteczne nawyki. Potrzebny jest konsekwentny, ustrukturyzowany trening umiejętności przywódczych – na wzór treningu sportowego. Podczas takiego treningu „uczeń” zdobywa głębszą świadomość swoich zachowań, konfrontuje ich skuteczność ze swoimi celami w obszarze określonych ról, oraz koryguje je przy pomocy systematycznych ćwiczeń i samoobserwacji. Jest to szczególnie ważne przy rozwijaniu inteligencji emocjonalnej lidera.
Jak można to osiągnąć?
Marshall Goldsmith i inni praktycy rozwoju umiejętności przywódczych proponują coaching behawioralny połączony z systemem informacji zwrotnej. Szefowi proponowany jest coach, który zdobywa informacje o jego zachowaniach z otoczenia i własnych obserwacji, konfrontuje je z celami klienta (szefa i jego firmy) i proponuje działania coachingowe poszerzające świadomość, ćwiczące umiejętności i budujące efektywne nawyki. Uczący się jest zobowiązany do dokonywania systematycznych rozmów oceniających jego „performance” nie tylko z ciachem, ale również co najmniej kilkoma osobami wspierającymi, którym również zależy na zmianie.
W ten sposób, korzyści z coachingu odnosi nie tylko coachowany, ale i jego otoczenie. Aby potwierdzić skuteczność takich działań, dokonuje się mierzenia postępów uczącego się poprzez systematyczne zbieranie informacji zwrotnej na temat zachowań które podlegają coachingowi, co jeszcze bardziej motywuje coachowanego do ciągłej pracy nad sobą.
Warto pamiętać, że coaching szefa zastosowany w odpowiednim momencie może być ratunkiem dla organizacji oraz dla niego samego.
_ … Jestem u kresu sił. Skała odpycha. Mój czas na ścianie definitywnie się kończy. _
_ Pozostał upadek, może złamanie nóg a może coś gorszego. Gorszego niż utrata twarzy. _
_ Może długotrwała utrata zdrowia. Może inwalidztwo. _
_ Odrywam oczy od skały i jeszcze raz spoglądam w dół. Przerażenie na twarzach. _
_ Ach zapomniałem! Tam na górze byli ludzie. _
_ Przez gardło przechodzi mi ciche wołanie o pomoc. Nikt nie słyszy, więc głośniej, głośniej krzyczę. _
_ Heeeeeeeeeeeeeeeeelp! _
_ Obok spada zrzucona lina. Łapię się jej natarczywie i przywiązuję się. _
_ Mocne, dobre ręce pomagają mi się wydostać na górę. _
_ Patrzę z wdzięcznością w oczy starszego wspinacza, który mi pomaga. Emanuje z nich troska, doświadczenie, obecność. _
_ Bełkoczę DZIĘKUĘ, i padam na ziemię, wycieńczony kompletnie. _
_ Przychodzi absolutne odprężenie, absolutny spokój. _
_ Nie ma żadnego poczucia słabości, żadnego obwiniania siebie. _
_ Jest tylko czysta radość z przeżycia, czysta radość życia. _
_ Wieje cudowny orzeźwiający wiatr. _
_ Dobrze jest prosić o pomoc, jeszcze lepiej jest ją otrzymać. _
Życzę więc powodzenia z całego serca.
Jacek Skrzypczyński
Leadership & team coach
AdventureforThought.com