Grażyna Piotrowska-Oliwa: Wygrażanie szabelką, gdy nie ma argumentów, to ryzyko

Agnieszka Zielińska, money.pl: Dama weszła do męskich biznesów i zaczęła rozstawiać facetów po kątach. Skąd taki trudny wybór branż: telekomunikacja, paliwa, gaz?

Grażyna Piotrowska-Oliwa: Zawsze lubiłam łamać sobie palce na trudnych utworach i stawiać wyżej poprzeczkę, a branża technologiczna interesowała mnie od zawsze, zwłaszcza że lubię uczyć się ciągle czegoś nowego.

W dzisiejszych czasach ktoś, kto nie patrzy do przodu, nie szuka nowinek i nie interesuje się tym, co się zmienia, po prostu się cofa. Żyjemy w dynamicznym świecie, pojawiają się nowsze narzędzia biznesowe, a korzystanie z nich może przełożyć się bezpośrednio na wyniki finansowe. Od zawsze mówiłam, że jestem człowiekiem od zadań niemożliwych lub specjalnych, a wyzwania mnie napędzają. Nie lubię czynności odtwórczych, bo to mnie rozkłada na łopatki. Dopada mnie wtedy nuda, a to ostatnia rzecz, którą toleruję.

Można powiedzieć, że prezesura w PGNiG to był pod względem biznesowym Mount Everest. Czy nie miała pani w sobie lęku, że nie poradzi sobie z tak dużym wyzwaniem?

Wiedziałam, na co się piszę, poza tym miałam za sobą rok pracy w Orlenie (w zarządzie spółki - przyp. red.). Zawsze mam takie podejście, że jeżeli wchodzę do nowego sektora, to się dobrze przygotowuję. Gdy stawałam do konkursu na stanowisko w Orlenie, przez wiele tygodni przygotowywałam się, korzystając m.in. z wiedzy moich przyjaciół. Całe życie pracuję z konsultantami i pochłaniałam wiedzę sektorową, bo nie toleruję w życiu niekompetencji i ignorancji.

Przyszłam do PGNiG w momencie, gdy poprzedni prezes zrezygnował, nie było chętnych na to stanowisko, a spółka miała same problemy i dziennie traciła blisko 10 mln zł na sprzedaży gazu.

Nie zazdroszczę. Brzmi jak pełnoprawny pożar, do tego ogromna presja.

Jak zawsze, podeszłam do tematu zadaniowo. Jeśli wiemy, w czym jest problem, trzeba zidentyfikować możliwe rozwiązania i dobrać środki. Należało więc renegocjować kontrakt jamalski lub wywalczyć coś z Rosjanami w arbitrażu. Wiedziałam także, że czeka mnie wojna związana z koniecznością przeprowadzenia restrukturyzacji spółki.

To było duże wyzwanie. Część spółek zależnych trzeba było skonsolidować lub sprzedać, aby zmniejszyć koszty, bo za to wszystko ostatecznie płaci przecież klient. Przygotowaliśmy więc strategię i ją wdrażaliśmy. W efekcie gdzieś po drodze dokonaliśmy tego, czego nikt się nie spodziewał - doprowadziliśmy do renegocjacji kontraktu jamalskiego. Zarówno mnie, jak i mojemu zespołowi udało się to, bo przy stole siedzieli ludzie mówiący tym samym językiem biznesowym.

Czyli dało się obniżyć ceny mimo pożaru?

Nie zdradzę teraz tajemnicy, jeśli powiem, że wtedy była to obniżka cen gazu o 30 proc., czyli gigantyczna, jak na tamte czasy. Doszła to tego także zmiana formuły cenowej – jej urynkowienie, o czym nikt dziś nie chce pamiętać. Bo wtedy trzeba było mnie wyrzucić pod pretekstem podpisania dokumentu, który w praktyce nic nie znaczył. Spółka była jednak już w na tyle dobrej kondycji, że moje stanowisko stało się atrakcyjne politycznie.

Pretekstem?

Spółka zależna należąca do PGNiG, Europol Gaz, podpisała z Gazpromem Memorandum of Understanding, którego celem było wyłącznie przekazanie danych potrzebnych do przygotowania studium wykonalności technicznej nitki gazociągu, który mógłby biec w Polsce wzdłuż ściany wschodniej (tzw. pieremyczka). Żadnych zobowiązań finansowych, a tym bardziej żadnego zobligowania do wybudowania czegokolwiek.

Ówczesny szef MSWiA Bartłomiej Sienkiewicz przygotował nawet specjalny raport, który wskazywał, że de facto wszyscy zainteresowani wiedzieli, że czasami trzeba dać drugiej stronie coś, co pozwoli jej zachować twarz - wynegocjowaliśmy przecież duże obniżki, praktycznie żadnym kosztem. Twierdzenie wbrew faktom, że informacja o memorandum spadła na wszystkich jak grom z jasnego nieba, było po prostu nieprawdą. Ale pretekst do zmiany prezesa PGNiG był fantastyczny.

Dziś już przywykliśmy do tego, że "się nie da", że "wina Rosjan", albo "wina Unii", "wina Tuska" i powiększa nam się ten szereg winnych. Często słyszała pani słowa w stylu "to się na pewno nie uda"?

Podczas negocjacji kontraktu z Rosjanami ze strony rządowej był z nami tylko minister skarbu – reszta po prostu dała nogę. Słyszałam opinie w stylu "jeżeli ona chce się zderzyć ze ścianą, to niech to robi". Panowało przekonanie, że to będzie porażka, bo przecież nigdy nikomu nie udało się wcześniej czegokolwiek wynegocjować. Za to gdy już nam udało się dopiąć umowę, nagle ojców sukcesu była cała masa. Pierwszy odtrąbił go m.in. Radosław Sikorski, który wcześniej w ogóle nie interesował się tym tematem.

I co? Nie tylko się nie zderzyła, ale wybiła w tej ścianie dziurę?

Moi następcy jeden przez drugiego licytowali się, że uda im się w negocjacjach dużo więcej osiągnąć. Lata mijają, a poprzeczka nadal wisi tam, gdzie ją zawiesił mój zespół w 2012 roku.

Jest pani twardym negocjatorem. Mam wrażenie, że państwowym spółkom w tej chwili takich brakuje.

Nikt nie potrzebuje w tej chwili menedżerów z dużym doświadczeniem, którzy w dodatku chcą podejmować trudne, ale racjonalne decyzje. Nie spełniam chyba kryteriów, które są aktualnie stawiane menedżerom zatrudnionym w spółkach Skarbu Państwa. Może znam za dużo języków i mam zbędne wykształcenie i doświadczenie, jak na menedżerów potrzebnych politycznie w spółkach Skarbu Państwa w dzisiejszych czasach.

Poza tym nie umiem zginać karku i nie potrafię wyrażać zachwytu nad poczynaniami władzy, gdy uważam, że jest inaczej. Widocznie nie jestem menedżerem z gatunku miłego dla polityków.

Biznes nie polega na podlizywaniu się władzy, szczególnie za pieniądze nas wszystkich, czyli klientów. Dlatego gdy widzę to, co się dzieje dookoła, gdy decyzje podyktowane są politycznymi fobiami, to czasami chce się płakać. Podejrzewam, że nie podjęto nawet próby negocjacji cen z Gazpromem i nikt nie rozmawiał z nimi na ten temat od miesięcy, a być może lat, poza Trybunałem Arbitrażowym w Sztokholmie.

Wygrażanie szabelką, gdy nie ma się mocnych negocjacyjnych argumentów, jest ryzykowne. Obawiam się, że w tym roku może dojść do powtórki z 2006 roku, gdy podpisano aneks do kontraktu pod presją czasu, co wiązało się z gigantyczną podwyżką ceny gazu. Tymczasem tu działa prosta matematyka.

W pewnym sensie jest, liczby nie kłamią, za to domeną ludzką jest manipulowanie nimi. W uproszczeniu - jeżeli Polsce potrzebne jest minimum 20 mld metrów sześciennych gazu, to należy policzyć, z których kierunków można tyle pozyskać. No to policzmy. Mamy gazoport, terminal łotewski, gaz z Niemiec w trybie rewersu i wydobycie krajowe. Baltic Pipe jeszcze nie ma, a i tak trzeba będzie wcześniej zakontraktować gaz do przesyłu z pól norweskich. W tym momencie to się nijak nie sumuje. Decyzje można oczywiście odkładać na później, zaklinać rzeczywistość, ale to się zemści.

Gdy w 2015 roku zdecydowałam się przejść do Virgin Mobile, zadawano mi podobne pytania. Jak to jest, że wcześniej zarządzała pani spółką mającą ponad 30 tys. pracowników z ponad 40 mld zł przychodów, a teraz kieruje pani 100-osobowym zespołem w spółce z blisko 100 mln przychodu?

Po pierwsze, to zawsze są tylko cyfry, po drugie z punktu widzenia menedżera i tak pracuje się zwykle z ekipą góra 10 osób. Bez względu na to, czy jest to wielka firma typu Orange, czy PGNiG, to i tak największy wpływ na to, co się dzieje w firmie, ma z reguły kilkanaście osób. Mniejsze biznesy mają jednak jedną przewagę. Pomysł można od razu wdrożyć i szybciej widać również efekty. W dużych organizacjach od pomysłu do jego wdrożenia i odpowiednich rezultatów mija czasem wiele tygodni.

Nie należy bać się zmian. Obserwuję często ludzi, którzy kurczowo trzymają się utartych schematów. No bo skoro coś działało przez pięć, siedem lat, to będzie działać teraz. Niestety, nie będzie działać.

Zmiany, nawet bardzo radykalne, są często potrzebne. Na przykład pandemii "zawdzięczamy" przyspieszone zjawisko związane z porzuceniem gotówki i korzystaniem z innych środków płatniczych, kart kredytowych i płatności internetowych. Przyspieszyło to rozwój e-commerce, który nie wziął się znikąd.

W tej chwili wszystkie aplikacje, serwisy sprzedażowe, które działają na rynku, albo wymagają autoryzacji, albo mają możliwość podpięcia karty. Nikt już nie protestuje i nie obawia się o swoje bezpieczeństwo. W krótkim czasie dokonała się rewolucja i proces płatności został zautomatyzowany.

Instynkt jest według mnie wynikiem automatycznej analizy doświadczeń, biorąc pod uwagę, że karierę biznesową zaczynałam zaraz po studiach na początku lat 90., widziałam różne procesy, przekształcenia i kryzysy. Gdy potrafimy wyciągać wnioski, to potem na pewne rzeczy reagujemy instynktownie.

Wiem jak to zabrzmi, ale faktycznie rzadko się mylę w biznesie. To wynika jednak z tego, że mam doświadczenie w wielu sektorach i znam biznes z różnych stron.

Nigdy nie bałam się także mądrzejszych od siebie, bo nie muszę znać się na wszystkim. Są osoby, które w poszczególnych dziedzinach wiedzą więcej ode mnie. Nawet jeżeli mam jakieś zdanie lub pomysł na dany temat, to zawsze podaję go potem ocenie i dyskusji.

Pech chce, że niezmiennie od lat trzymam tę samą wagę i nadal jestem wysoką blondynką.

Gdy nie ma argumentów merytorycznych, pojawiają się wtedy argumenty tzw. ad personam i pytania w stylu, dlaczego ona ubiera się kolorowo? A tak w ogóle, dlaczego nie waży 100 kg i nie chodzi w worku pokutnym, przepasana konopnym paskiem?

Zaskoczyło mnie, że nawet dziennikarki pytały mnie nie o kwestie merytoryczne, ale np. o buty. Dlaczego chodzę w tak wysokich szpilkach? Pojawiały się też pytania: dlaczego została prezesem tak dużej firmy, skoro dopiero studia skończyła? Bo tak się składa, że zawsze wyglądałam na młodszą, niż jestem, co też nie pomagało.

Gdy zostałam prezesem PGNiG, miałam 43 lata, gdyby na moim miejscu prezesem był mężczyzna, nikt nie zaglądałby mu do metryki. Wszystko odbywa się więc pewnym kosztem. Idąc do takich firm, jak PGNiG czy Orlen, wiedziałam, że to są spółki polityczne. To oznacza, że dzisiaj w nich jestem, ale jutro może mnie w nich nie być.

Gdy 10 lat temu przyszłam do PGNiG, było mi nieco łatwiej, bo hejt w internecie dopiero się rozkręcał.

Z własnego doświadczenia wiem, że hejt na pewno nie pomaga. Trzeba mieć więc grubą skórę, bo nie każdy lubi czytać różne rzeczy na swój temat. Czasami trudno się jednak powstrzymać, ale wtedy można się sfrustrować. No, bo kobieta nie może przecież robić inaczej kariery, niż przez łóżko. A jeśli nie robi jej w ten sposób, to na pewno jest tzw. resortowym dzieckiem.

Rzeczywiście był generał Piotrowski i Oliwa. Miałam 15 lat, gdy mój tata inżynier umarł na raka, a generał Piotrowski cieszył się jeszcze wiele lat dobrym zdrowiem. Podobnie miało być z moim teściem, który jednak też był inżynierem, a nie wojskowym. Dlatego swojej rodzinie mówię: nie czytajcie tych bzdur i komentarzy, ci ludzie przecież mnie nie znają i nie wiedzą, kim jestem. Co mogą mieć na mój temat do powiedzenia? Dosłownie nic.

Stawianie wszystkiego na jedną kartę nigdy nie jest dobre. Szczególnie jeśli nie ma się w ręku wszystkich argumentów. Zawsze może pójść coś nie tak. Moja recepta to dywersyfikacja. Dobrze jest mieć kilka opcji, bo jeśli jedna nie wyjdzie, to zrealizuje się druga lub trzecia. Nigdy nie należy wrzucać wszystkiego do jednego koszyka.

Kobiety dużo więcej od siebie wymagają. Jeśli w tej samej firmie jest dwóch kandydatów na to samo stanowisko - mężczyzna i kobieta, to zazwyczaj mężczyzna nie analizuje tego pod wieloma kątami, tylko po prostu podejmuje wyzwanie i skacze na głowę do basenu. Za to kobieta woli sprawdzać jego rozmiary, temperaturę wody i tak dalej. Tymczasem w tym momencie szansa może minąć i przysłowiowy pociąg odjedzie. Analiza ryzyka jest dobrą rzeczą, ale nie należy rozmieniać się na drobne i czasami po prostu trzeba zaryzykować.

Jednym z nich jest Grupa Modne Zakupy – platforma e-commerce obejmująca trzy różne serwisy - internetowy sklep z bielizną (intymna.pl), odzieżą (primodo.com) oraz akcesoriami erotycznymi (blackbunny.pl). Od momentu, gdy wraz z innymi inwestorami kupiliśmy tę spółkę i przejęliśmy w niej stery, w ciągu roku nastąpił w niej wzrost przychodów o ponad 30 proc. - z 16,5 mln do prawie 22 mln zł. Ten projekt w tej chwili intensywnie rozwijamy.

Drugi mój biznesowy projekt to RentPlanet, czyli platforma do wynajmu apartamentów wakacyjnych i biznesowych na krótki i średni okres, która cały czas intensywnie się rozwija. Ciągle rozglądamy się też za innymi potencjalnymi celami inwestycyjnymi.

Kolejna moja biznesowa noga to wciąż tzw. duże korpo, czyli rada dyrektorów w Pepco Group. Ciekawy model biznesowy, z przychodami prawie 5 mld euro. Tę pracę też lubię, bo przypomina mi moje "dawne czasy".

Praca to moja pasja, ale potrafię się także z niej wyłączyć. Jeżeli czegoś nie chcę w danym momencie robić, to po prostu tego nie robię. Idę wtedy na korty, ćwiczę na orbitreku lub gram na PlayStadion, czytam albo po prostu słucham muzyki. Jeżeli nie mogę się skoncentrować, to resetuję się w ten sposób.

Horizon Zero Dawn – gra sprzed kilku lat, ale to na zasadzie przypomnienia sobie świata i przygód bohaterki tej postapokaliptycznej gry, ponieważ właśnie nabyłam kolejną część (Horizon Forbidden West).

Moja rada, którą daję dziś wszystkim, w tym także studentom - można być dobrym tylko w tym, co się lubi. Jeżeli nie lubisz swojej pracy, to nie osiągniesz sukcesu. Pierwsze, co musisz wtedy zrobić – to zmienić swoją pracę. A ja po prostu lubię to, co robię. Tak samo, jak lubię i cenię zespół, z którym pracuję, bo bez sprawnego teamu nie ma mowy o sukcesie.

Przede wszystkim uczy ogromnej dyscypliny. To jest ciężka, żmudna praca, która wymaga zmuszenia się do koncentracji i codziennego wysiłku, a nie tylko od przypadku. Kolejna sprawa to zadaniowość. Trzeba nie tylko dobrze wykonać muzyczny utwór, ale zrobić to lepiej i inaczej niż inni. Jak zagrać Etiudę Rewolucyjną Chopina, aby nadać jej inne brzmienie, mimo że nuty są te same? To zawsze wymaga kreatywności.

Kolejny istotny czynnik to umiejętność wielopłaszczyznowej analizy. Na muzykę zawsze trzeba patrzeć pod wieloma kątami. Pięciogłosowe fugi Bacha to wielogłos. Przekładając to na język biznesu można powiedzieć, że każdy biznes trzeba rozłożyć na różne głosy, czyli m.in. finanse, marketing i zarządzanie ludźmi. Dobry biznesowy lider powinien także mieć charyzmę.

Obawiam się, że jednak to pierwsze. Charyzmę się ma albo nie, ale za to przyciągania uwagi można się nauczyć. Artyści występujący na estradzie muszą przyciągnąć uwagę zwykle w ciągu kilku, kilkunastu sekund. W przeciwnym wypadku można powiedzieć, że jest "pozamiatane". Trzeba także umieć słuchać tego, co mówią inni, szybko to analizować i reagować. To elementy, które np. każdy artysta czy muzyk ma we krwi.

Biznesowy problem wygląda więc zupełnie inaczej, jeśli spojrzy się na niego z innej perspektywy. Ja często go widzę tam, gdzie inni go nie dostrzegają. Analogicznie dla poszukiwania rozwiązań - można zauważyć wyjście z sytuacji, które dla innych jest niezauważalne, bo poza "standardowym radarem".