LPP: Sukcesja w firmie rodzinnej to proces rozłożony na lata

"Założyciel danej firmy musi sobie odpowiedzieć na kilka istotnych pytań zaczynając od podstawowego: czy sprzedać firmę, czy nie. W przypadku LPP prezes Marek Piechocki podjął już taką decyzję. Drugie pytanie dotyczy sukcesji personalnej, czy mają to być dzieci, czy może zewnętrzny manager. Z chwilą, kiedy założyciel jakieś firmy zdecydował, że dzieci będą sukcesorami, rodzi się kolejne pytanie, a mianowicie: które z dzieci ma być tym głównym liderem" - powiedział wiceprezes LPP Sławomir Łoboda podczas panelu.

Jego zdaniem, może okazać się błędem, jeżeli właściciel przekazuje firmę wszystkim dzieciom, oferując im udziały po równo, nie wskazując przy tym lidera.

"Pozostaje jeszcze pytanie, kiedy ma dojść do sukcesji i w jaki sposób przekazać udziały, aby nie doszło do rozproszenia kapitału, biorąc pod uwagę obecne rozwiązania prawne. Dzisiaj nie mamy już ordynacji, ale właściciel musi zapewnić odpowiednią platformę, aby nie dopuścić do podziału majątku" - dodał Łoboda.

Zdaniem uczestników panelu, specyfika firm rodzinnych jest taka, że zakładana jest z myślą o długoterminowym działaniu.

"W małych firmach sukcesja jest naturalna. W przypadku średnich i dużych przedsiębiorstw, tak i w naszym przypadku, raczej myślimy o przekazaniu spółki, a nie jej sprzedaży. Chcemy nauczyć nasze dzieci zarządzania rodzinnym kapitałem. Jesteśmy też firmą międzynarodową, bo w Polsce generujemy jedynie 14% przychodów, a 86% są to przychody realizowane poza Polską" - powiedział współwłaściciel, prezes Grupa Nowy Styl Adam Krzanowski.

Dodał, że firma musi się przygotować do sukcesji, tworząc np. konstytucję rodzinną, zapisując odpowiednie zasady np. związane z wdrożeniem dzieci.

"Bez prowadzenia rozmów z członkami rodziny - sukcesja się nie uda. Jeżeli rodzina się umówi, według jakich wartości postępuje, sukcesorzy będą dzięki temu wiedzieli, jak postępować, aby uniknąć wielu ryzyk czy niepowodzeń" - dodał Łoboda.

W jego przekonaniu, dla powodzenia sukcesji niezbędna jest właśnie komunikacja i spisanie DNA firmy, czyli ustalenie wartości, którymi będą się kierować członkowie rodziny w przyszłości.

Wiceprezes Polskiej Agencji Rozwoju Przemysłu (PARP) Nina Dobrzyńska powiedziała, że jako instytucja państwowa już od dłuższego czasu stara się wspierać firmy rodzinne.

"Często jest to problem psychologiczny, kiedy przekazać firmę i jak ją przekazać. W Szwajcarii sukcesja trwa średnio 7 lat. W Polsce to dopiero zaczyna być palący problem, bo jeszcze nie mamy dobrych przykładów sukcesji. W tej chwili startujemy z programem dotyczącym sukcesji, w którym oferujemy wsparcie dla ok. 1 000 firm. Jeśli zakończy się on sukcesem, to będziemy chcieli jeszcze raz taki program zaproponować w przyszłości" - powiedziała Dobrzyńska.

Według niej, ustawa o zarządzie sukcesyjnym, która niebawem ma wejść w życie, usprawni wiele spraw związanych z sukcesją, szczególnie w przypadku firm prowadzonych jako działalność jednoosobowa. "Poza tym, chcemy przyzwyczaić ludzi, aby zaczęli myśleć o sukcesji dużo wcześniej" - dodała Dobrzyńska.

Uczestnicy panelu zgodzili się, że najpilniejszym obecnie problemem jest właśnie sukcesja firm jednoosobowych.

"Początkowo ta ustawa może nie być doskonała, ale kolejnym krokiem powinno być uregulowanie i umożliwienie, na wzór innych krajów, tworzenia i działania fundacji prywatnych" - powiedział Łoboda.

Podsumowując dyskusję, Łoboda dodał, że jego zdaniem z punktu widzenia pracowników sukcesja daje gwarancję, że firma nie zostanie sprzedana, a z kolei klienci wiedzą, że nic się nie zmieni fundamentalnie i nadal będą mogli kupować swoje ulubione produkty w sklepach LPP.

(ISBnews)