Jak, z kim i po co? Kluczowe pytania cyfrowej transformacji firmy

Arkadiusz Leśniak: Od początku działalności sprzedawaliśmy software. Już wtedy trafiały do nas firmy, które wiedziały, że muszą coś zmienić i szukały narzędzi, które pomogą im się rozwijać. Często jednak nie miały jeszcze jasno określonego celu ani planu dojścia do oczekiwanego rezultatu. Dziś obserwujemy podobną sytuację w obszarze AI. Firmy chcą wdrażać sztuczną inteligencję, ale często brakuje im podstaw, kompetencji i przygotowania, by zrobić to skutecznie.

Właściciele czy prezesi firm nieczęsto rodzą się menedżerami. Mają dobrą intuicję i wiedzą od podszewki, jak ich biznes funkcjonuje. Dzięki fachowej wiedzy inżynierskiej są w stanie dostrzec wiele rzeczy, których ktoś inny nie zobaczy. Z drugiej strony nie są przygotowani na rozwój firmy i nie wiedzą, co robić, gdy to się dzieje.

Jakub Leśniak: To jest bolączka segmentu klientów, z którymi pracujemy. W firmach międzynarodowych ta cyfrowa transformacja nastąpiła w spółce za granicą i wdraża się rozwiązania, które spółka-matka narzuca lokalnym oddziałom. Tu już nikt nikogo nie pyta: "Jak chcesz mieć ten proces ułożony?" – po prostu masz go w takiej formie, jaka została wymyślona przez centralę.

Natomiast w firmach wyrosłych z polskich korzeni dużo zależy od kadry kierowniczej i właściciela: na ile są otwarci na wiedzę, która przychodzi z rynku. Z mojej perspektywy wdrożenie technologii dzisiaj to nie tylko zapłacenie za usługę, ale transformacja wewnątrz organizacji. To jest bardziej zmiana organizacyjna niż technologiczna.

AL: Powiedziałbym, że te problemy są w dwóch głównych obszarach: produkcja oraz sprzedaż. Zawsze wyzwaniem jest zbilansowanie i połączenie sprzedaży i produkcji, żeby nie dochodziło do konfliktów między tymi działami. Sprzedaż ma swój target i rytm, a produkcja ma swoje możliwości i ograniczenia. Przy zawężonym asortymencie i małej liczbie klientów nie jest to jeszcze tak odczuwalne. Jeśli jednak mamy kilkaset produktów, z których każdy jest inny, a wszystkie do wytworzenia wymagają tych samych materiałów i półproduktów – struktura staje się bardzo skomplikowana. Konieczne jest budowanie zapasów magazynowych, a jeśli kierownik produkcji nie ma do tego dobrego narzędzia, to cały proces nie jest efektywny. Koszty amortyzacji maszyn, pracy ludzi i surowców są zamrożone w towarze, który czasami nigdy nie zostanie zużyty. Z kolei bez narzędzi w sprzedaży możemy nawet nie wiedzieć, na czym zarabiamy najwięcej. Menedżerom trudno jest wyciągnąć jakiekolwiek wnioski. Z czasem ludzie zaczynają na własną rękę szukać odpowiedzi i rozwiązań – kiedyś w internecie, dziś już w ChatGPT. Ktoś proponuje system ERP, komuś ten pomysł się podoba, ktoś uznaje go za konieczny – i z czasem w organizacji tworzy się społeczność pracowników oddolnie dążących do zmiany.

JL: Przede wszystkim nie chodzi o wielką ilość dowolnych danych, ale o takie dane, które pozwalają podejmować decyzje, czyli związane np. z czasem, z rejestracją ilości. Żeby osoby, które zarządzają produkcją, ale też sprzedażą, mogły w czasie rzeczywistym poznać informacje, np. gdzie jesteśmy z konkretnym zleceniem, jak wydajna jest produkcja, czy mamy jakieś problemy tu i teraz. Bo to jest kolejny taki problem generalny, że firmy albo nie są w stanie w ogóle pozyskać pewnej informacji, albo jeżeli już są w stanie ją pozyskać, to nie w tym momencie, w którym jest to potrzebne.

Co zaskakujące, w wielu firmach do zbierania danych wciąż służy kartka papieru i segregator. Te dane często nie są później nawet przeklejane do Excela – ktoś je gromadzi, poświęca swój czas, i nikt nic z tym dalej nie robi.

AL: Musimy najpierw określić, czy ta potrzeba jest realna i ile nas kosztuje. A ile kosztuje nas problem, który już mamy? Bo często słyszymy takie stwierdzenia: mamy zły system, mamy niewydajny system. A gdy pytam o konkrety, trudność pojawia się już na etapie określenia celu biznesowego. Wtedy musimy naprowadzić prezesa na to, jaki ma problem, ale też z czego on wynika i jaki ma wpływ na biznes.

No a drugie pytanie jest filozoficzne: gdzie chcesz, drogi kliencie, być za jakiś czas? Jak chcesz rosnąć, co poza wyeliminowaniem tego problemu chcesz zmienić w organizacji? Nie każdy jest w stanie od razu złapać perspektywę. Mam wtedy w zanadrzu pytanie pomocnicze: "Wyobraź sobie, że wdrożyliśmy oprogramowanie i przychodzisz za trzy lata do firmy. Co się zmieniło?". Na podstawie odpowiedzi możemy ustalić, czy nasza współpraca ma sens, czy nie. Ustalamy też, co my jako firma możemy wnieść, ale i co klient jeszcze musi zrobić oprócz tego, że wyda pieniądze na nasze usługi i oprogramowanie, żeby na końcu móc powiedzieć: "To jest sukces".

JL: Jest technologia, której dzieci uczą się od podstawówki. Mam na myśli środowisko Microsoft. Dzisiaj nie bylibyśmy w tym miejscu, gdzie jesteśmy – jako partner i jako organizacja – gdyby nie ekosystem Microsoftu.

AL: W 2020 roku Microsoft uruchomił pierwszą wersję chmurową systemu Business Central i to całkowicie zmieniło nasz model biznesowy. Otworzył się przed nami pełny wachlarz możliwości platformy, która scala dane finansowe, produkcyjne i operacyjne w jednym miejscu, co przekłada się na większe bezpieczeństwo.

JL: Chodzi również o poczucie bezpieczeństwa zarządu i menedżerów. Jeżeli w firmie było pięć osób i każda z nich jakiś proces realizowała inaczej, to nie było punktu odniesienia. Celem wdrożenia jest zestandaryzowanie tego procesu. Po standaryzacji zarząd i właściciel czują się bezpiecznie, bo wiedzą, że dane spływające od tych osób są wiarygodne i mają ten sam format. Można analizować te dane i podejmować na ich podstawie pewne decyzje biznesowe. Finalnie standaryzacja sprawia, że z czasem także klient czuje się bezpieczniej.

AL: Ta technologia niesamowicie pędzi! W ekosystemie Microsoftu mamy obecnie Microsoft 365 Copilot i pełną agentyzację. W zarządzaniu i analityce ogranicza nas obecnie praktycznie tylko własna wyobraźnia o tym, jak możemy te nowinki wykorzystywać.

JL: Warto podkreślić rolę człowieka w tych procesach. Słyszymy, że AI zabierze pracę i ludzie nie będą mieli co robić. Ja uważam, że człowiek pełni wciąż bardzo ważną rolę w całym procesie, bo widzimy, że cyfrowa transformacja dzisiaj jest w dużej mierze transformacją organizacyjną.

AL: Ktoś ostatnio powiedział – i bardzo mi się to spodobało, i myślę, że się z tym zgadzam – że AI robi z głupich ludzi jeszcze głupszych, a z tych mądrych jeszcze mądrzejszych. [AS1.1]I w tym coś jest, bo żeby wykorzystywać potencjał AI, trzeba mieć właściwe dane. Jeżeli nie mamy ustrukturyzowanych danych w systemie ERP, to AI nam nie pomoże. Oczywiście ważny jest odpowiednio napisany prompt, ale też umiejętność analizowania tego, co na końcu wychodzi. Tym, co będzie nas wyróżniało na rynku, jest to, w jaki sposób tę technologię jesteśmy w stanie wykorzystać. Myślę, że jesteśmy jeszcze na etapie przełomu. Gdy zaczynałem karierę, pracowałem na modemie, na którym ciężko było w ogóle skorzystać z internetu. A gdzie jesteśmy teraz? Kto pomyślał wtedy, że kiedyś będę mógł przeglądać internet na telefonie? To, że w AI zadajesz pytanie i natychmiast dostajesz odpowiedź, totalnie zmienia zasady gry. I teraz albo idziesz w tym kierunku i się rozwijasz, albo zostajesz w tyle. Jeśli nie będziesz się szybko zmieniać, to w którymś momencie wypadniesz z rynku. Rozwój AI jest nieunikniony, trzeba w to zainwestować, tylko trzeba to zrobić po prostu dobrze.

Dziękuję za rozmowę

Zainteresował Cię ten temat? Wysłuchaj całej rozmowy z Arkadiuszem Leśniakiem i Jakubem Leśniakiem.