Menedżer dla rodzinnej firmy

W historii wielu firm rodzinnych przychodzi taki etap, w którym ich dalszy wzrost jest uzależniony od przekazania zarządzania wykształconej kadrze. Wtedy właściciele zaczynają odgrywać rolę strategów i nadzorców - mówi Henryk Orfinger, przewodniczący rady nadzorczej spółki Dr Irena Eris, a wcześniej także prezes tej firmy.

Przedsiębiorcy chcą zmianTo on razem z żoną Ireną Eris w 1983 roku założył firmę. Teraz podkreśla, że najwięcej firm powstało w Polsce właśnie na przełomie lat 80. i 90. ubiegłego wieku. Wtedy przedsiębiorcy nie posiadali ani odpowiedniego wykształcenia, ani nie znali takich pojęć, jak zarządzanie czy marketing.

-_ Liczyła się wyłącznie charyzma i intuicja. Zresztą one w wielu przypadkach okazały się skuteczne _ - podkreśla założyciel spółki dr Irena Eris.

Relacjami pomiędzy właścicielami firm a zatrudnianą przez nich kadrą zarządzającą zajęła się międzynarodowa firma konsultingowa Amrop Hever w raporcie Ziemia niczyja. Dynamika relacji pomiędzy właścicielami a dyrektorami generalnymi. Zbadała ona 29 firm rodzinnych na całym świecie.

SZERSZA PERSPEKTYWA

Ta ziemia niczyja to obszar odpowiedzialności i uprawnień dzielony między menedżerów-właścicieli oraz zewnętrzną kadrę kierowniczą, którego zakres często nakłada się na siebie.

- _ Ten problem jest uniwersalny i istnieje we wszystkich krajach na świecie, tam gdzie spotykają się ze sobą właściciele firm i zatrudniani przez nich menedżerowie _ - mówi Tomasz Magda z Amrop Hever.

- _ Zawsze część spraw, takich jak perspektywa, postrzeganie firmy i jej strategii czy roli menedżerów w firmie, będzie różniła właścicieli od pracowników _ - dodaje.

Wśród przyczyn i jednocześnie pozytywnych skutków wprowadzenia kadry z zewnątrz wymienia się przede wszystkim bogate doświadczenie takich ludzi.

- _ Najczęściej zyskali oni doświadczenie w dużych korporacjach i stąd wnoszą kompetencje, których często brakuje w szybko rozwijających się spółkach prywatnych, tj. podejście procesowe czy planowanie. Przychodząc z firm będących w bardziej zaawansowanym etapie rozwoju, często wiedzą, co nadchodzi i czeka spółkę rodzinną _ - podkreśla Tomasz Magda.

Ale zaletą oddania zarządzania firmami menedżerom spoza rodziny jest też możliwość *uniknięcia konfliktów *pomiędzy poszczególnymi członkami rodziny o ich rolę i wpływ na bieżącą działalność.

Choć nie ma co liczyć na całkowicie niezależne prowadzenie działalności przez kadrę zarządzającą, to konieczne jest połączenie specyfiki firm rodzinnych z dobrym zarządzaniem. Ułatwić to mogą bliskie relacje właścicieli z kadrą zarządzającą, zaufanie i partnerstwo, ale przede wszystkim jasne określenie zadań, obowiązków w realizacji strategii.

Wprowadzenie kadry zarządzającej z zewnątrz to właśnie sposób na zyskanie silnego przywództwa umożliwiającego szybszy rozwój i realizację postawionych celów.

- _ Musimy zrozumieć, że przywództwo jest zjawiskiem, na którym musimy się skupić. To nie giełda, nie przychody czy wskaźniki, ale decydujące znaczenie ma właśnie przywództwo _ - mówi Atul Kumar, członek zarządu The Amrop Hever Group.

Wśród wniosków z raportu jest m.in. to, że właściciele firm rodzinnych, które dominują nie tylko w Polsce, muszą zapewnić istnienie partnerstwa i bliskich relacji z kadrą zarządzającą firmą.

- _ Ale w firmie powinien dominować jeden, głos. Jasno musi być określone, kto podejmuje decyzje _ - podkreśla Atul Kumar.

- _ Znam firmę, która działa już od dziewięciu pokoleń, i to rada rodzinna ustala w niej kierunek działań _ - dodaje.

Peter Mark Henriksen, dyrektor zarządzający w duńskiej firmie produkującej obuwie Ecco, podkreśla, że szczególnie ważne jest dopasowanie odpowiedzialności do konkretnych osób.

- _ W naszej firmie pracowali także członkowie rodziny, ale zawsze pracownicy muszą wiedzieć, czego się od nich oczekuje _ - mówi Peter Mark Henriksen.

Brak określonych ściśle obszarów odpowiedzialności jest jednym z głównych czynników ryzyka, które mogą utrudnić współpracę właścicieli z kadrą kierowniczą.

- _ Musimy wiedzieć, kto zarządza firmą, kto jest właścicielem, a kto kontroluje firmę _ - zaznacza Łukasz Drągowski, wiceprezes AD Drągowski.

Istnienie momentów spornych potwierdza Henryk Orfinger.

- _ Najważniejsze w takich sytuacjach jest to, aby umieć razem rozmawiać, pamiętając o strategii, nadrzędnych celach _ - podkreśla.

Czasem właściciele tylko pozornie oddają władzę, co nie jest korzystne dla firmy.

- _ Na szczęście udało mi się dać dużą samodzielność kadrze zarządzającej, ale ona działa ze świadomością, że ja istnieję, mam swoje cele jako właściciel i oni muszą je realizować _ - mówi szef RN spółki Dr Irena Eris.

Rekomendacja wprowadzania do firm fachowych menedżerów powinna być też wykorzystywana w przypadku firm państwowych.

- _ Część firm na pewno trzeba jeszcze sprywatyzować. A te, które mają zostać państwowe, nie powinny cierpieć z uwagi na brak kwalifikacji osób nimi kierujących _- podkreśla Tomasz Magda.

OPINIE