Bezpiecznie nie było nigdy, a teraz będzie jeszcze trudniej. I o tym będzie Dialog Liderów 2020

Prof. Włodzimierz Sedlak, pozostawił nam twardy orzech do zgryzienia, bo jego zdaniem „ilość danych lub cech nie rodzi świadomości”. I od tego zacznijmy: obecny kryzys, niedawny lockdown, obnażył prostą sprawę: w wielu firmach nie ma gry zespołowej – członkowie zarządów grają na siebie i chronią swoje silosy, a właściciele w zbyt wielu przypadkach nie mają nadal świadomości tego stanu rzeczy. Bo nie było żadnych symulacji pod ewentualne schronienie dla firmy na okoliczność kryzysu; bo nie istniały warianty kosztowe, scenariusze trudnych decyzji, czy też strategie kryzysowe. Krótko mówiąc: zapanowała świadomość mocno skolonizowana urojeniami o linearnej ciągłości…

Nadmieniona świadomość, nastręcza masowe popełnianie błędu właścicielskiego. Szereg właścicieli pompuje symbiotyczne związki z zarządem ich jednej, czy drugiej spółki. De facto, wśród wszystkich firm właścicielskich, które monitorujemy, znalazło się dwóch członków zarządu, którzy mieli koncepcję dla właściciela i jego spółki. A te są oddzielne!

Bo trzeba jasno zdefiniować - na 3 ruchy do przodu - co zrobić i co chronić w tej trudnej sytuacji? W pozostałych przypadkach zarządy spółek nie potrafią wyprzedzić rozwoju sytuacji, raczej nadmiernie reagują, „zabijając” dostawców i wartościowych specjalistów. Nie wiedzą co chronić – czy samych siebie, czy wartości wytyczone przez właściciela, sami ustalają co jest wartościowe i w ten sposób nadmiernie reagują wobec wszystkiego i wszystkich. Kryzysy zawsze obnaża, że zarząd i właściciel reprezentują zupełnie normalną sprzeczność interesów. Zarządom zależało na tym, żeby opóźnić reagowanie na kryzys, bo nikt nie chciał tracić dobrych pensji i całego szeregu benefitów z miesiąca na miesiąc. Między innymi ten wątek strategiczny – schron na czas kryzysu oraz kalkulacja scenariuszy 3 ruchy do przodu - będziemy pokazywać i dyskutować podczas Dialogu Liderów 2020 w Sopocie, 26-28 sierpnia. Oczywiście, właścicielstwo to moja linia specjalizacji i praktyki, zaś inni eksperci, będą trzymać się swoich kompetencji i doświadczeń np. związanych ze zmianami strategicznych szczegółów, zapasów, zmian technologicznych, czy reorganizacyjnych.

Suto opłacani prezesi i zarządy spółek zarabiający miliony złotych rocznie, rozkładają bezradnie ręce i uroczo przekonują, mówiąc, że „kryzys zaskoczył wszystkich”. A nawet ich przerósł. I nie wiedzą, co robić. Oczywiście, są odstępstwa od tej reguły, ale generalnie nie byli przygotowani. To dość zabawna historia, jaką obserwuję, powtarzalnie od 1992 roku. Wtedy podczas brytyjskiego kryzysu na rynku finansowym, osiwiałem jako młody doradca inwestycyjny w jedną noc. Nikt nas o tym fenomenie nie uczył, więc stałem się samoukiem. Z resztą sam Dialog Liderów to spotkanie samouków, którzy chcą się podzielić wiedzą i doświadczeniem wyłącznie z decydentami. Nikogo innego nie będzie na widowni. Odkąd pamiętam, uważałem, że studiowanie marketingu i zarządzania nie ma sensu. I teraz to widać wyraźnie: ludzie o takim wykształceniu, nie mają żadnych konstruktywnych propozycji. A do tego opóźniają decyzje o jakichkolwiek zmianach, na rzecz nadziei, że zaraz wszystko wróci do poprzedniego stanu. I taka też staje się strategia spółki…

Konsumpcję rekordową, bez umiaru - nazywamy urojoną obfitością… No i wśród pedagogów mamy takie dziwne powiedzenie: „jeżeli diabeł nie może uczynić cię złym człowiekiem, to uczyni cię człowiekiem mocno zajętym”. Tak więc właściciele w minionej dekadzie hossy byli mocno zajęci nie tym co trzeba i nie tym co jest kluczem do przeżycia. Na ochotnika dali się zamknąć w wieży z kości słoniowej, ufając temu, co mówili im ich prezesi. I byli tym bardzo, bardzo mocno zajęci…

Z mecenasem Rafałem Olesińskim (jeden z prelegentów Dialogu Liderów 2020), robimy narady/warsztaty dla osób chcących odzyskać właścicielstwo w swoich firmach, z podejmowania decyzji w sytuacji kryzysowej. Nasza pierwsza rada brzmi: „zachowuj się tak, jak zachowywaliście się podczas pierwszego, drugiego lub trzeciego roku budowania swojego biznesu”. Czyli odkładacie na bok obecnie obowiązującego Excela, bierzecie zwykły notatnik i zapisujecie najważniejsze liczby dla przyszłości rodziny, a potem firmy. Tak de facto zaczynamy dostrzegać wartości. Część odbiorców robi w tym miejscu wielkie oczy: „Jak to? Przecież to jest zbyt proste? A do tego dawno tego nie robiliśmy…”. Tak, to jest proste i to jest właśnie objaw utraty instynktu samozachowawczego na rzecz bezwzględnego zaufanie ludziom. A zaufanie zawsze musi odpowiadać pytanie: do jakiej kwoty? I do jakiego… miejsca po przecinku? No to, gdzie jest mój instynkt…? Między innymi o to zapyta nas podczas Dialogu Liderów dr Adam Mokrysz, lider światowej ekspansji firmy rodzinnej oraz Krzysztof Czuba, twórca banków, które zawsze startują w kryzysie…

Dodatkowym wątkiem jest – co też dziwne, że nie obudziło instynktu szeregu właścicieli, a powinno - iż skala przedsiębiorstwa doprowadziła u nich do utraty radości z biznesu. I tu pojawia się kolejny wątek z jakim chcemy się zmierzyć podczas Dialogu Liderów 2020 w Sopocie, mianowicie: jakie decyzje właścicielskie, nie tylko strategiczne będą na tapecie w latach 2020 – 25…? I czy one jeszcze dadzą właścicielowi radość…?

Od dwudziestu lat pracuję z kilkoma właścicielami, którzy sami wymyślili i sami stworzyli firmy produkcyjne. Nie robią przychodu większego, niż 50 mln rocznie. Dlaczego? Bo wiedzą, co z tymi pieniędzmi zrobić! Znają problemy i co bardzo ważne: nie chcą stracić radości. Udziały w rynku im tej radości nie zapewnią. Rozsądnie wyliczyli, że mają wariant „b” oraz „c” na okoliczność kryzysu, ale co ważne: jeżeli zacznie robić więcej – spadnie mu rentowność. Zaraz potem bezpieczeństwo, zdolności do substytucji kadrowej itd.

Sprawa życia i śmierci, której warto nauczyć się teraz jako właściciel firmy, to przetrwanie, a nie troska o utrzymanie kosztów, czy wizerunku za wszelką cenę. Temu właśnie służą pieniądze! W wielu przypadkach po prostu nie ma poduszki finansowej. Zamiast oszczędzać, budować realne wartości, powoływano do życia fałszywie dodatnie inwestycje i kredytowano się „pod korek”.

Finał: przedsiębiorstwo przez 2-3 tygodnie nie ma wpływów i musi się zamknąć. Jak to możliwe, że przedsiębiorca, prowadzący od 15 lat restauracje, hotele, zakłady usługowe nie ma żadnej poduszki finansowej na 3 lub 6 miesięcy? Jak to możliwe, że bank pozostawił te kwestie bez obsługi, a opowiadał bajki o jakimś private bankingu…? No i to ma prawo przestać cieszyć właściciela.

Kogo spotkamy podczas Dialogu Liderów 2020 w Sopocie?
Zaprosiliśmy do Sopotu wybitnych praktyków, analityków trendów, strategii oraz dziennikarzy, by móc spokojnie i co bardzo ważne - w niedużym gronie - dyskutować przez pryzmat różnych punktów widzenia, a przede wszystkim doświadczeń. Dominantą, będzie jednak decyzja strategiczna / właścicielska na lata 2020-25.

Przyszłość, jaka nadchodzi, będzie różnie postrzegana, bo mamy przygotowanych na nią, nieprzygotowanych i wielu przygotowanych wyrywkowo. Ich percepcja, ale przede wszystkim świadomość jest różna, a przepaście w tych różnicach, są w związku z tym olbrzymie…
Wraz z moim Zespołem Prowadzącym Dialog Liderów 2020, chciałem przypomnieć wszystkim czytającym ten materiał, że: niewiedza o kryzysach, skazuje na wkupywanie się w łaskę u obcych. Kto o tym zapomina, ten nie jest pedagogiem, a ideologiem.

Po szczegóły zapraszamy na: https://langas.pl/szkolenie/dialog-liderow-2020/

Materiał partnera Dialog Liderów 2020