Przewidywana długość "życia" przedsiębiorstwa spada od 1970 roku. - Reguły gry w wielu biznesach się zmieniły. Nawet największe firmy przestały po prostu istnieć. Przykłady można mnożyć - analizuje Oktawian Zając z The Boston Consulting Group. Rozwiązanie? Transformacja. O tym, jak zmieniać biznes prezesi i dyrektorzy największych firm w Polsce rozmawiali w Krynicy podczas debaty "Turn. Wprowadzając organizację na nowe tory".
Poprawa sprzedaży i cięcie kosztów to za mało, by biznes mógł istnieć przez lata. Co jest potrzebne? Ludzie. Doskonale wybrani i przekonani, że chcą pracować tam, gdzie pracują.
- Na początku wybiera się ludzi, którzy to robią. Nazywam ich apostołami zmiany, ludźmi wierzącymi w model biznesowy, który chcemy przyjąć, który będzie optymalny, pozwoli wypromować ofertę. Tak się musi dziać. To ludzie realizują strategię i plan działania. Tylko i wyłącznie - tłumaczył Andrzej Zbróg, dyrektor ds. zarządzania strategicznego w KGHM Polska Miedź.
Nad czym zastanawia się spółka? Chociażby nad tym, jak zmieniać strukturę. KGHM to w tej chwili aż 72 spółki zależnie (49 jest w Polsce), z czego 14 jest najbardziej kluczowych pod względem przychodów. - Przy tak rozległym biznesie trzeba koncentrować się na najważniejszych wyzwaniach - dodał dyrektor Zbróg. Bez kadry to się nie uda.
Zdaniem Cezarego Stypułkowskiego, prezesa mBanku, istotne jest przekonanie pracowników do swojej wizji.
Fot. Krzysztof Olszewski, money.pl
- W naszym przypadku kluczem jest rozumienie potrzeb. Zobrazuje to przykładem: wszystko dziś zaczyna się na urządzeniu mobilnym, na telefonie. Historia transformacji firmy jest w głowach pracowników. Oczywiście wyzwaniem jest sprawienie, by każdy pracownik czuł się odpowiedzialny za produkt, który oferuje. Ale tylko wtedy stanie się pewnego rodzaju ambasadorem produktu. To dość prymitywnie brzmi, ale jest w tym siła - tłumaczył Stypułkowski.
Jak robi to mBank? - W biurach drzwi otwiera się za pomocą telefonu. Jeżeli zmieniasz hasło do poczty, to również robisz to za pomocą telefonu. Złożenie wniosku urlopowego? Na telefonie. Wysłanie rachunku za służbową kolację? Przez aplikację. To buduje wyobraźnię. Skoro chcemy, by nasi klienci działali na telefonach, to sami musimy to robić. To buduje tożsamość, ma znaczenie kulturowe - tłumaczył.
Inną stronę transformacji opisywał Krzysztof Krawczyk, szef CVC Capital Partners. -
Kiedyś usłyszałem takie zdanie „koszty są jak paznokcie, trzeba je ciągle obcinać”. Nie każdy może się z tym zgadzać, ale w tym jest pewna filozofia. Firmy nie da się zmieniać od czasu do czasu, kiedy stoi już pod ścianą i ma pierwsze problemy. Firmę trzeba zmieniać ciągle - tłumaczył.
Przykłady podawał Mirosław Bendzera, prezes Famur. Firma produkuje maszyny i sprzęt dla górnictwa.
- Bieg o nowy pomysł na firmę rozpoczęliśmy już w 2002 roku. Przez kolejne 15 lat budowaliśmy kompetencje chociażby w zakresie mądrych akwizycji. Dopiero w ten sposób mogliśmy wejść na drugą ścieżkę biznesową, poszerzyć działalność - opowiadał.