"Feedback story" to historia o nas samych. To sposób myślenia, szybkość uczenia się i otwartość na zmiany. To historia, która zaczyna się od metafory: feedbacku jako prezentu.
Jak udzielać i otrzymywać feedback? Potraktuj go jak prezent
Wyobraźmy sobie sytuację, kiedy to my chcemy kogoś obdarować podarunkiem.
Dobieramy rodzaj prezentu do indywidualnych preferencji. Odpowiednio pakujemy, bo dobrze wiemy, że nawet najwspanialszy prezent zawinięty w starą gazetę słabo wygląda. Wybieramy odpowiedni moment na wręczenie. Dobieramy właściwe słowa. Mamy szczerą intencję, żeby o kogoś zadbać i coś polepszyć.
Tak samo często zdarza się sytuacja, że to my dostajemy prezent od kogoś. Co się dzieje dalej? Jakie mam możliwości?
Czasem, z jakiegoś powodu, nie odpakowuję prezentu, tylko odkładam go na półkę bez zaglądania do środka. Może kiedyś do niego wrócę.
Czasem też zdarzy się, że lekko rozsuwam wieczko od pudełka, zerkam nieśmiało na to, co jest w środku i już wiem, że golf i garsonka to nie dla mnie. Tak samo bywa z feedbackiem - czasem będzie on mało użyteczny w kontekście merytorycznym. Nie biorę tego prezentu.
A czasem odpakowuję, patrzę, a tam uwaga na temat liczby wątków poruszonych w moich wystąpieniu i szablonu prezentacji. Ten prezent przyjmuję. Następnym razem skupię się na jednym najważniejszym i nie będę przeładowywać treści zbyt wieloma informacjami. Ale już uwagę na temat szablonu pomijam, to wzór firmowy i nie ulega zmianie. Wybieram z feedbacku, który dostałam, to, co jest merytoryczne, użyteczne i adekwatne.
Otwieram, wiem, że to było dokładnie to, czego potrzebowałam. Dziękuję, będę używać.
Feedback jest jak prezent. Dając go pracownikowi, koleżance, swojemu managerowi należy pamiętać, że liczy się:
- Intencja,
- Forma,
- Moment,
- Adekwatność,
- Świadomość po co to robimy i jaki efekt chcemy osiągnąć,
- Poziom zaufania i jakość relacji.
I najważniejsze. Obdarowana osoba ma prawo zrobić z feedbackiem wszystko. Odrzucić, przyjąć, przyjąć częściowo lub odłożyć na później.
Prawidłowe korzystanie z feedbacku wymaga pokory i uczciwości
Feedback jest jednym z najbardziej użytecznych narzędzi rozwojowych. Pokazuje inną perspektywę, zwraca uwagę na to, co często umyka naszej uwadze, odkrywa te elementy, które bywają ślepym punktem. Dzięki informacji zwrotnej szybciej się uczymy i poszerzamy perspektywę. Zamiast kilkakrotnie krążyć wokół jednego punktu, mamy szansę iść na skróty.
Korzystanie z feedbacku wymaga otwartości, chęci rozwoju i dojrzałości. Wymaga również pokory oraz uczciwej odpowiedzi na pytania:
- Jak często udzielam feedbacku?
- Na ile robię to konstruktywnie?
- Jak często proszę innych o feedback?
- Na ile potrafię go wysłuchać?
Przygotowując informację zwrotną należy pamiętać o pięciu kluczowych elementach:
Intencja. To powód i motywacja, która informuje rozmówcę o czym i po co chcemy rozmawiać. Szczera i pozytywna intencja jest nie do podrobienia. To ten moment, w którym albo budujemy otwartą rozmowę albo kończymy ją w pierwszej minucie. Jak to robić? Na przykład:
"Zależy mi na tym, żeby…";
"Chcę zadbać o nasze relacje i dlatego…";
"Ważne jest dla mnie…".
Fakty. To wbrew pozorom najtrudniejsza część, bo między faktami, a opinią czy interpretacją jest bardzo płynna granica. Fakty koncentrują się na bardzo szczegółowych konkretach, które miały miejsce:
"Podkreśliłaś w raporcie wkład czasowy pracy zespołu";
"Drugi raz w tym miesiącu przekroczyłeś termin";
"Twoje ostatnie trzy raporty zrobiłeś przed upływem terminu".
Sformułowania typu "Jesteś świetnym pracownikiem", "Jesteś nieprofesjonalny" lub "Ciągle się spóźniasz" to nie są fakty. To opinie, które zapraszają do dyskusji, a które powinny być podparte faktami.
Emocje. Nazwanie stanu emocjonalnego, jaki wywołały przytoczone fakty, nadają informacji zwrotnej szerszy kontekst i pokazują bycie człowiekiem.
"Zaskoczyło mnie to";
"Jestem szczególnie dumna, kiedy…";
"Zirytowała mnie ta sytuacja".
Konsekwencje. Ten element odnosi się nie do konsekwencji, jakie poniesie nasz rozmówca, ale pokazuje konsekwencje odnoszące się do faktu. Pokazuje szerszy obraz i ciąg logiczny zdarzeń.
"Dzięki temu uniknęliśmy strat finansowych";
"Brak punktualności spowodował, że 15 osób czekało prawie 20 minut na ciebie i zamiast skończyć spotkanie o 14:00, skończyliśmy o 14:20".
Prośba. Odnosi się zawsze do pożądanego zachowania w przyszłości.
"Zamiast tego rozważ w kolejnej prezentacji…";
"Warto, żebyś następnym razem pamiętał o…".
Feedback jest dobrym narzędziem do podsumowywania projektów, zadań, wystąpień. Pozwala wyłapywać niuanse, wyciągać wnioski i albo uczyć się na błędach, albo wzmacniać pożądane zachowania. Ma jedną wadę. Najczęściej stosowany jest w kontekście pokazywania tego, co zostało zrobione źle i błędnie, przez co kojarzone jest z krytyką. Jest jak patrzenie w tylne lusterko. Warto spojrzeć, ale bez przesady, ciągłe patrzenie wstecz powoduje, że umyka nam droga przed nami.
Feedforward - co to jest?
Młodszą i atrakcyjniejszą siostrą feedbacku jest inne narzędzie rozwojowe. Feedforward.
Skupia się na przyszłości i pozytywnych rozwiązaniach zapobiegając problemom zanim się pojawią. Najczęściej odbierany jest jako wskazówka, podpowiedź, co robić lepiej następnym razem, żeby być bardziej skutecznym. Jest zbiorem rad, pomysłów i sugestii i dostarcza jasnych informacji skierowanych na przyszłość.
Feedforward zaczyna się od podkreślenia faktu i przeistacza się w zbiór wskazówek na przyszłość. Nie ocenia, doradza. Na przykład:
"Dziękuję za mailowe podsumowanie spotkania. Następnym razem sugeruję, żebyś dołączyła screen notatek, które zrobiliśmy na flipcharcie i action plan zrobiła w punktach, a kolejne wątki oddzieliła akapitami. To uporządkuje informacje i bardzo ułatwi czytanie".
Zarówno feedback, jak i feedforward to nie jest typ polecenia służbowego. Oba narzędzia mają funkcję rozwojową, wymagają wyczucia i praktyki w codziennym użyciu. Oba działają, kiedy są oparte o zaufanie i pozytywną intencję. Feedback to lustro, które daje możliwość przejrzeć się z tyłu. Feedforward spełnia funkcję przedniej szyby. Oba skuteczne. Jest tylko jeden warunek: żadne z nich nie działa z zamkniętymi oczami.
Autorką artykułu jest Magdalena Ulasińska, Human Resources Senior Business Partner, Grupa WP.