Krzysztof Olszewski, WP: Rekordowe przychody, rekordowa liczba pasażerów. Polregio może mówić w tym roku o ogromnym sukcesie. Co sprawiło, że Polacy wrócili na kolej?
Adam Pawlik, prezes zarządu Polregio: Rzeczywiście, jest to sukces. Rokiem szczytowym dla polskiej kolei był rok 2019, kiedy sektor pasażerski przeżywał największe wzrosty. My osiągnęliśmy wtedy 89 mln pasażerów. Później był COVID-19 i wielu ekspertów zastanawiało się, ile lat musi minąć, żeby odrobić straty. Okazało się, że na koniec 2022 r. pasażerów było tyle samo co w 2019.
Jakie czynniki sprawiły, że Polacy wrócili na kolej?
Adam Pawlik, prezes zarządu Polregio: Jest ich co najmniej kilka. Podróżni mogą obecnie korzystać z oferty łączonej – wspólnych biletów. One przekonują pasażera do tego, że kupując jeden wspólny bilet, może jechać pociągiem, a potem przesiąść się na tramwaj czy autobus. To bardzo wygodne. Inwestujemy także w różne, dostosowane do konkretnych grup podróżnych, kanały sprzedaży, zarówno mobilne, jak nasza aplikacja, jak i również takie, które są w stanie łączyć funkcjonalność biletomatu i tradycyjnej kasy biletowej – mam tu na myśli videomaty.
Istotne są również czynniki zewnętrzne, m.in. sytuacja międzynarodowa. Wojna za granicami naszego kraju, rosnące ceny paliw. Pasażerowie analizują własne finanse i w codziennych relacjach do szkoły czy pracy jazda koleją jest ekonomicznie dużo bardziej uzasadniona niż transport indywidualny. Poza tym dzięki inwestycjom PKP PLK skracają się czasy przejazdów pomiędzy stacjami i to powoduje, że jazda koleją z roku na rok jest coraz bardziej atrakcyjna. Jeżeli odcinek 40 km przed remontem pokonywało się godzinę, a po remoncie 35 min, to oferta ta jest bardziej przekonująca dla pasażera. Ponadto od czasu kiedy jestem w zarządzie, a więc od połowy 2020 r., przyjęliśmy politykę, żeby korekty cen biletów nie były dotkliwe, co naturalnie również ma duże znaczenie dla naszych pasażerów i przyciąga ich do kolei.
Marcel Klinowski, wiceprezes zarządu Polregio: Rok 2023 to ponownie coraz więcej pasażerów. Prognoza mówi, że Polregio przewiezie ok. 100 mln osób. Co to oznacza? Rosnąca liczba pasażerów wygenerowała zwiększony przychód. W tym roku prognozujemy wzrost przychodów o co najmniej 14 proc. To sukces, który wymagał jednak od nas, zarządu, odważnych i często trudnych decyzji. Nie udałoby się bez dużego wsparcia i ciężkiej pracy naszych pracowników, a także pochylenia się nad nowymi rozwiązaniami i zaplanowanymi inwestycjami i innowacjami.
Efektywność transportu regionalnego rośnie, dzięki czemu marszałkowie województw, na których zlecenie realizujemy połączenia w 15 województwach, po prostu mogą myśleć o polepszaniu oferty i dodawaniu nowych połączeń bez zwiększania kosztów. Dzięki temu pasażer wie, że wczoraj miał tylko połączenia w dni powszednie w danej relacji, a od nowego rozkładu te połączenia będą realizowane siedem dni w tygodniu. Niezależnie od tego, czy jedziemy do pracy, czy na weekend, to zawsze można na ten pociąg liczyć.
Sukces Polregio to również sukces pracowników – w spółce pracuje 7 tys. osób, które oczekiwały wzrostu swoich pensji. Jakie były pierwotne oczekiwania strony społecznej?
Adam Pawlik: Pierwsze żądanie płacowe to było dodatkowe 1,6 tys. zł do podstawy, a po trwających kilku miesięcznych negocjacjach zakończyliśmy na 800 zł do podstawy.
Te negocjacje były wyjątkowo trudne, ponieważ toczyły się pomiędzy kilkunastoma negocjatorami. Tylu mamy bowiem marszałków województw w Polsce, a ich interes trzeba pogodzić z interesem strony społecznej oraz samej spółki. Jak przebiegały rozmowy?
Adam Pawlik: Na pewno już samo zarządzenie tak dużą organizacją jest dla zarządu ogromnym wyzwaniem. Nasza spółka ma rozproszony charakter, jest to 15 jednostek organizacyjnych i centrala. Dodatkowo system prawny regulujący działalność przewoźnika w branży regionalnej nie jest prosty. Na czym polega ta złożoność? My działamy w służbie publicznej, czyli usługa, którą wykonujemy, jest deficytowa, ponieważ cena biletu nie pokrywa kosztów uruchamianych pociągów. Jest to jednak działalność niezbędna, ponieważ wozimy naszych pasażerów do szkoły, do pracy itd.
Jako przewoźnik ogólnopolski mamy umowy z prawie wszystkimi organizatorami transportu. Organizatorem jest właściwy marszałek województwa, stąd 15 takich umów, z wyłączeniem marszałka woj. mazowieckiego, który zleca tę działalność Kolejom Mazowieckim.
Kiedy strona społeczna zwróciła się do spółki z żądaniem płacowym, podeszliśmy do tego z dużą rozwagą. Mamy świadomość, że jest wojna za naszą wschodnią granicą, pamiętamy też, że niedawno był COVID-19. To są czynniki, które powodują wzrost cen i wzrost kosztów życia, a nie ma nic gorszego z punktu widzenia pracodawcy niż niezadowolony pracownik.
Jako zarząd rozumiemy fundament tego żądania pracowników, ale jednocześnie jesteśmy związani 15 umowami z organizatorami transportu, którymi są marszałkowie województw, z trzeciej strony nie możemy doprowadzić do tego, by na koniec roku bilansowego Polregio było na minusie. To wynika z niedawnej restrukturyzacji naszej firmy i wytycznych Komisji Europejskiej, która notyfikowała dla nas pomoc publiczną. Oczywiście każda spółka prawa handlowego powinna osiągać dodatni wynik finansowy, ale my mamy wprost ten wymóg zapisany, bo inaczej będziemy zobowiązani do zwrotu środków z pomocy publicznej.
Biorąc pod uwagę charakter umów łączących spółkę z organizatorami przewozów, musieliśmy uzyskać od nich zgodę na przeprowadzenie ww. procesu podwyżkowego. Tego rodzaju rozmowy nigdy nie są łatwe, biorąc jednak pod uwagę wagę oczekiwań strony społecznej, a z drugiej strony bardzo dobry wynik finansowy, negocjacje z organizatorami przewozów były oparte o daleko idące zrozumienie zadania, co spowodowało, że udało nam się osiągnąć porozumienie w kilka miesięcy, biorąc pod uwagę strukturę wiążących nas umów jest to bardzo krótki czas.
W dwóch województwach, warmińsko-mazurskim i zachodniopomorskim, o porozumienie było wyjątkowo trudno. Jak udało się je ostatecznie osiągnąć?
Marcel Klinowski: Negocjacje zawsze są trudne i wieloetapowe. Faktem jest, że 13 naszych partnerów zaakceptowało model finansowania podwyżek płac właściwie w jednym terminie, z dwoma pozostałymi rozmowy trwały nieco dłużej. Finalnie wszyscy dążyliśmy do porozumienia, gdyż niepokoje społeczne i strajki nikomu nie są potrzebne.
Jako Zarząd obserwowaliśmy też, jak wygląda rynek przewozów kolejowych w Polsce i jak sobie poszczególni przewoźnicy z tymi wyzwaniami radzą. My tak naprawdę jako jedyny przewoźnik kolejowy w Polsce zapewniliśmy podwyżki wynagrodzeń i zmieściliśmy się w budżetach, jakie mamy do dyspozycji w ramach umów z marszałkami województw.
Jako Zarząd znaleźliśmy złoty środek, tj. utrzymaliśmy ofertę dla pasażerów bez podwyżek, a z drugiej strony dotację od organizatora przewozów. Nie zmienia to faktu, że przed spółką jest jeszcze wiele wyzwań, m.in. środki na inwestycje. Mówimy tu o taborze i zapleczu technicznym. Bardzo zależy nam, żeby na koniec dnia oferta dla pasażera była lepsza, zarówno jeśli chodzi o liczbę połączeń, jak i komfort przejazdów.
Podwyżki wymuszają lepszą optymalizację kosztów. Przy zarządzaniu tak dużą i jednocześnie ogromnie ważną w codziennym funkcjonowaniu setek tysięcy pasażerów spółką nie jest to proste. Jakie zarząd ma pomysły na właściwe rozwiązanie tej kwestii?
Adam Pawlik: Z jednej strony trzeba zabezpieczyć budżet, a z drugiej nasza działalność musi być konkurencyjna. To duże wyzwanie. Zgodnie z IV pakietem kolejowym marszałkowie obecnie organizują przetargi na przewozy, np. w województwie podlaskim już w przyszłym roku. My rozliczamy się z organizatorem transportu stawką za pociągokilometr i musi ona być atrakcyjna, żeby ten przetarg wygrać. Stąd tak ważna jest optymalizacja kosztów.
Przy eksploatacji dbamy o to, żeby jak największą liczbę taboru naprawiać własnymi siłami, bo jest to bardziej ekonomiczne. Optymalizujemy też działalność handlową. Myślę tu o sprzedaży biletów. Nasza kosztochłonność w kanałach tradycyjnych bardzo rosła. W niektórych przypadkach koszt funkcjonowania kas biletowych przekraczał 50 proc. przychodów z biletów.
Ten trend udało się powstrzymać, promując sprzedaż w aplikacji i Internecie. To sprawiło, że od 2020 r. sprzedaż w tych kanałach wzrosła z 12 do 35 proc. całego udziału sprzedaży. Staramy się też znaleźć alternatywę dla kasy biletowej poprzez maszyny samoobsługowe. W ubiegłym roku wdrożyliśmy pilotażowy program videomatów. Jest to innowacyjny produkt pełniący nie tylko rolę kasy biletowej ale także posiadający dodatkową funkcjonalność. Wystarczy jeden przycisk i można połączyć się z e-kasjerem, który pomoże nam dokonać zakupu biletu. Taka funkcja dostępna jest od 6:00 do 22:00, czyli dużo dłużej niż w okienkach kasowych. Poza tymi godzinami bilety można nabyć samemu, korzystając z interfejsu sprzedażowego.
Roczny koszt utrzymania videomatu to miesięczny koszt jednego okienka kasowego. W ten sposób oszczędzamy, ale i wypełniamy lukę, jaka jest pomiędzy liczbą kas, których mamy 120, a ilością stacji – 1900, na których zatrzymują się nasze pociągi.
Rozumiem koszty, ale pasażerowie oczekują coraz wyższego standardu, a więc bardziej komfortowych pociągów. Jak w tej sytuacji sfinansować wymianę taboru? Bez zmian sposobu finansowania regionalnych kolejowych przewozów pasażerskich wydaje się to bardzo trudne.
Marcel Klinowski: To też jest wyzwanie czasów, aby wysłużony tabor wymienić na nowoczesny, jednakże sukcesywnie pracujemy nad taką strategią. Jako największy przewoźnik kolejowy w Polsce mamy bardzo duży i zróżnicowany park taborowy – 400 pojazdów, a do tego są jeszcze pojazdy dzierżawione od marszałków województw w poszczególnych regionach.
Wnioskujemy o środki zewnętrzne, żeby w ramach tych umów koszt pozyskania taboru dla marszałków województw był jak najniższy. Mamy środki unijne i finansowanie dłużne, w przypadku których płatności można rozłożyć na lata albo ponieść koszt 15 lub 20 proc. rzeczywistej wartości pojazdu. Jako spółka złożyliśmy 10 wniosków w konkursie organizowanym przez Centrum Unijnych Projektów Transportowych na 98 pojazdów w ramach Krajowego Planu Odbudowy. Trwa proces oceny tych wniosków. Zgodnie z harmonogramami na koniec roku powinny być już rozstrzygnięcia konkursu i wtedy część taboru zostanie w ciągu najbliższych trzech lat wymieniona. Tych źródeł finansowania powinno się pojawić więcej, nad czym cały czas pracujemy.
Nasz plan jest taki, aby do 2030 r., a więc do czasu zakończenia obowiązywania umów z organizatorami, tabor wymienić na nowy i podnieść komfort podróży naszych pasażerów w całym kraju.
Płatna współpraca z Polregio