Mimo, że rynek usług bankowych zmierza dziś w kierunku digitalizacji i omnikanałowości, powstają banki w chmurze, fintech’y, to znaczenie człowieka i wartości, którą wnosi dla klienta, jest bardzo duże. Franczyza na tym rynku niezmiennie się opłaca. Dobre franczyzy dbają o ciągłe stawanie się 2.0, czyli ciągły rozwój kompetencji Franczyzobiorców, Liderów i Zespołów. Edukacja coraz częściej traktowana jest jako kluczowy zasób strategiczny i podstawa modelu operacyjnego sieci franczyzowej.
W rozmowie z Mirosławem Ziółkowskim, Dyrektorem Rozwoju Sieci Partnerskiej w Credit Agricole Bank Polska, dlaczego CA chce połączyć swój nowoczesny model zarządzania z kompetencjami środowiska innowacyjnej uczelni technologicznej Politechniki Warszawskiej i uczestnicząc w programie rozwojowym Transformacyjnej Edukacji we franczyzie, wspierać realizację swoich celów biznesowych, Monika Ferreira.
Monika Ferreira: Jesteście firmą globalną i siecią globalną, która, aby rosnąć, musi skutecznie powielać know how na różnych rynkach, w różnych geografiach. Jak osiągacie powielalność modelu sieciowego, działając w tak dużej skali?
Mirosław Ziółkowski: W przypadku sieci partnerskiej powielanie know how ma dla nas przede wszystkim znaczenie w sferze proklienckiej, jest dla nas niezwykle ważne, aby Klient wchodzący do naszego oddziału miał te same doświadczenia, bez względu na to czy jest w oddziale partnerskim czy też własnym. Podstawą tych doświadczeń jest zawsze Doradca. Doradca, który jest odpowiednio przeszkolony, zmotywowany, który identyfikuje się ze strategią Banku i ją aktywnie wdraża. Ponadto pracujemy na uregulowanym rynku bankowym, co dodatkowo wymusza na nas pewien standard zachowań i działań.
MF: Czy można powiedzieć, że stawiacie dziś edukację u podstawy swojego modelu operacyjnego i aspirujecie do budowania tzw. "organizacji stale uczącej się"?
Tak, zdecydowanie stawiamy na edukację i to na wszystkich poziomach, począwszy od Doradcy, poprzez menadżera oddziału, Partnera, na osobach zarządzających siecią kończąc. Bez dobrego Zespołu nie ma sukcesu sprzedażowego, ale nie ma też dobrego Zespołu bez Lidera, który odpowiedzialny jest nie tylko za stworzenie Zespołu, ale przede wszystkim za jego nieustający rozwój. Chcemy naszych Liderów w tym wspierać dbając o środowisko sprzyjające wymianie informacji i edukacji.
MF: A jak we franczyzie postawić edukację u podstawy modelu operacyjnego sieci? Jak to u Was praktycznie wygląda? Jak ułożona jest taka podróż w kierunku rozwoju Waszego Partnera i Managera we franczyzie – pytam o całościowe doświadczenie rozwojowe, tzw. Learning Journey?
Edukacja i idące za nią kompetencje są podstawą budowy i rozwoju naszej sieci. Szczególnie jest to istotne ze względu na to, że nasz model biznesowy jest ukierunkowany nie na sprzedaż, ale na doradztwo. Podróż zaczyna się wraz z wdrożeniem Partnera i jego Zespołu. Onboarding to dopiero początek niekończącego się procesu rozwojowego. Edukacja jest stałym elementem naszej relacji biznesowej i następuje na różnych poziomach i płaszczyznach. Poczynając od dedykowanych szkoleń i procesów rozwojowych dla poszczególnych grup zawodowych, poprzez wymianę informacji na poziomie sieci własnej i partnerskiej, na poziom regionu i poszczególnych placówek schodząc. Programy rozwojowe połączone ze skuteczną wymianą dobrych praktyk, a także połączenie iskry przedsiębiorcy z rytmem pracy Banku powoduje, że wyniki dla obydwu stron mogą przewyższyć najśmielsze oczekiwania.
MF: Dlaczego to jest ważne, aby model edukacji stał się strategicznym zasobem sieci franczyzowej?
MZ: W dynamicznie zmieniającym się otoczeniu a w takim teraz żyjemy musimy ciągle adaptować się do zmian. Ponadto pracujemy na rynku bardzo konkurencyjnym i zmiennym, idącym szybkim krokiem w kierunku digitalizacji a tym samym omnikanałowości. Jesteśmy przekonani, że pomimo digitalizacji cały czas jest miejsce dla człowieka. Istotne jest to, aby była to osoba o wysokich kompetencjach, stąd tak istotna staje się edukacja.
MF: Jakie główne cele strategiczne i taktyczne CA realizuje dziś w Polsce? Jak sieć partnerska ma je wspierać? I z jakiego punktu A do B planujecie przejść jako Organizacja w 2023?
MZ: Bank Credit Agricole jest obecnie w fazie dynamicznego rozwoju organicznego. Gdy trzy lata temu przystępowaliśmy do budowy strategii rozwoju sieci partnerskiej od samego początku dbaliśmy o to, aby w każdym aspekcie była w linii rozwoju strategii całego Banku. Każdy oddział partnerski jest dla nas tak samo istotny i stanowi tak samo ważne miejsce w strategii banku jak oddział własny – nie chcemy tworzyć żadnych różnic i barier. Budujemy multiproduktową sieć dystrybucji, będącą częścią omnikanałowej dystrybucji, która ukierunkowana jest na wysoką jakość obsługi i rolę edukacyjną w stosunku do Klientów.
MF: A jak przygotowujecie Partnerów do realizacji celów? Kto staje się Waszym Partnerem? I jak zorganizowany jest proces podłączania Partnerów do realizacji celów strategicznych i taktycznych?
MZ: Dbamy o to, aby nasi kandydaci otrzymywali wiedzę w zakresie strategii Banku już na etapie rekrutacji. Jeśli kandydat ma w tym zakresie pełną wiedzę i identyfikuje się z kierunkami rozwoju Banku, nie ma potrzeby skupiania się na dodatkowych aktywnościach czy procesach związanych z realizacją celów strategicznych czy taktycznych. Są one wpisane w onboarding ale przede wszystkim w proces w codzienne aktywności wykonywane przez nasze zespoły.
MF: Jak wy konkurujecie na rynku franczyzy? Jaka jest ta Wasza propozycja wartości dla Franczyzobiorców, która robi różnicę?
Nie mamy ambicji konkurować na rynku franczyzy. Chcemy, aby kandydaci świadomie podejmowali decyzję o wyborze naszej sieci. Z kandydatami rozmawiamy otwarcie o naszej strategii, o naszych oczekiwaniach, o wspólnym rytmie pracy, nie koloryzujemy świata, w którym funkcjonujemy.Chcemy budować stabilną sieć, opartą o zasady partnerstwa, w której wsparcie, zaufanie, otwarta komunikacja i dbałość o realizowanie wzajemnych zobowiązań są podstawą współpracy. Patrzymy na nasz wspólny biznes w perspektywie długoterminowej. Ze względu na to, że jest to nasz wspólny biznes, jesteśmy gotowi wspierać naszych franczyzobiorców finansowo w procesie rozwoju biznesu. Nasz system wynagrodzeń budujemy nie tylko w oparciu o sprzedaż, ale także o elementy jakościowe i portfelowe, co stabilizuje sytuację finansową placówki w długiej perspektywie. I co najważniejsze nie ustajemy w zakresie wspierania w budowie kompetencji.
MF: Jakie są największe wyzwania, aby rozwijać umiejętności zarządzania strategicznego i przedsiębiorczości Partnerów, tak, aby potrafili wykorzystać potencjał sieci i zwiększali skalę i zyskowność swojego biznesu?
MZ: Myślę, że największym wyzwaniem w tym zakresie jest umiejętność znalezienia odpowiedniego balansu, który pozwoli jednocześnie włączyć partnerów w rytm pracy dużej instytucji, z drugiej zaś strony pozwoli im nadal być kreatywnym a co za tym idzie przedsiębiorczym.
Tu z całą pewnością potrzebna jest otwarta komunikacja na linii Bank-Partner, Partner-Bank a także budowanie platformy do skutecznej komunikacji pomiędzy Partnerami, tak aby skuteczne know how mogło swobodnie przemieszać się i być wdrażane we wszystkim miejscach organizacji i u wszystkich partnerów.
MF: A jeśli mówimy, że dobra franczyza jest przede wszystkim o ludziach i kulturze organizacji, to co to dziś dla Was znaczy?
Ludzie stanowią siłę organizacji, to dlatego chcemy w nich inwestować, rozwijać ich kompetencje, dbać o ich rozwój osobisty i biznesowy. Silni partnerzy to silna organizacja. U postaw współpracy musi leżeć dobra komunikacja i wzajemny szacunek. Dla nas partnerstwo nie jest pustym słowem, jesteśmy razem na dobre i złe.
MF: Co to dla Pana znaczy Franczyza 2.0, Lider 2.0, Franczyzobiorca 2.0, Manager 2.0?
MZ: To franczyza, w której umowa miedzy partnerami przechodzi na drugi plan. To model, w którym dominuje partnerstwo i ukierunkowanie na wzajemny rozwój.
MF: Co to znaczy być Edu Ambasadorem, Edu Role Model na rynku i dlaczego chcecie takim pozostawać?
MZ: Mówimy dużo o edukacji i wymianie know how pomiędzy franczyzodawcą a franczyzobiorcą. Wydaje mi się, że równie ważne jest to, abyśmy również na poziomie osób zarządzających sieciami wymieniali się know how. Wymiana doświadczeń spowoduje, że będziemy w stanie lepiej budować swoje modele partnerskie a tym samym pozytywnie wpływać na rozwój sieci, którymi zarządzamy. To dla mnie także zobowiązanie w stosunku do moich partnerów, że dbałość o ich kompetencje będzie nie ustawać.
MF: Uczestniczycie w programie Transformacyjnej Edukacji we franczyzie na Politechnice Warszawskiej. Jakie macie cele jako Organizacja, dla uczestnictwa w tym programie, w którym łączycie kompetencje środowiska innowacyjnej uczelni technologicznej, jaką jest Politechnika Warszawska i nowoczesnego modelu zarządzania, który jako CA realizujecie w rynku?
MZ: Program Transformacji Edukacji we franczyzie to niezwykle skuteczna platforma do wymiany know how zarówno na poziomie franczyzodawców jak i franczyzobiorców. To niezwykle inspirujące wydarzenie łączące środowiska edukacji i biznesu. Jestem przekonany, że łącząc energię, cele, potencjał Partnerów, sieci, franczyzodawców i franczyzobiorców możemy wspólnie wypracować inspirujące rozwiązania, które przyczynią się do rozwoju rynku franczyzowego w Polsce.
MF: Jakie korzyści widzi Pan jako Lider Biznesu w CA z Partnerstwa w ekosystemie edukacji i współpracy Franczyza 2.0?
MZ: Funkcjonowanie w ramach platformy, która pozwala skutecznie wymieniać know how sprawia, że jesteśmy w stanie skuteczniej i szybciej znajdować rozwiązania podnoszące jakość naszych sieci partnerskich. Dzielimy się doświadczeniem, budujemy relacje, wzajemnie się inspirujemy dzięki czemu możemy sięgać wyżej i realizować jeszcze bardziej ambitne cele.
Dziękuję za rozmowę.
Rozmowę przeprowadziła Monika Ferreira
Autorka książki "Franczyza 2.0. Strategie skalowania sieci franczyzowych"
Founding Partner & Strategic Advisor, I’GS In Good Strategy
Materiał prasowy I’GS In Good Strategy