Alior uporał się z demonami przeszłości, teraz czas na szarżę

Karolina Wysota, dziennikarka money.pl: Przechodzicie do ofensywy w segmencie klienta biznesowego w czasie gdy gospodarce grozi recesja. Czy to nie jest brawura?

Marek Majsak, wiceprezes Aliora: Obyś żył w ciekawych czasach — głosi stare chińskie przysłowie. Chciałabym wyjaśnić, dlaczego to robimy. Otóż firmy mają 70-procentowy udział w PKB Polski. Stanowią trzon gospodarki i od kilku lat dynamicznie się rozwijają. Z tej perspektywy są atrakcyjnym klientem dla banków. Na tym polu spodziewam się zaciętej rywalizacji w sektorze. To jeden z dwóch głównych motorów wzrostu na rynku bankowym. Drugim są kredyty hipoteczne w segmencie detalicznym, który właśnie się załamał.

Do kwestii kredytów hipotecznych jeszcze wrócę. Proszę powiedzieć, jak niewielki bank chce przyciągnąć mikro, małe i średnie przedsiębiorstwa, skoro, jak sam pan słusznie zauważył, macie silną konkurencję?

Potrzebny jest miks trzech rzeczy: dobre relacje z biznesem, efektywny proces kredytowy oraz zaawansowane rozwiązania technologiczne. Nad każdym z tych elementów mocno pracujemy od dłuższego czasu.

Inne banki też to robią. Co konkretnego macie do zaoferowania?

W obliczu wysokiej inflacji firmy mają zapotrzebowanie na wyższy kredyt obrotowy, potrzebny na prowadzenie bieżącej działalności. Przekład: jeśli w ubiegłym roku potrzebowały 10 mln zł, to w tym potrzebują o 5 mln zł więcej. Chcemy wykorzystać tę okazję i rosnąć razem z klientami.

Ponadto mamy niewykorzystany potencjał w takich obszarach jak faktoring i leasing. Szlifujemy oferty w obu tych segmentach. O czym mowa — np. spółka leasingowa dotychczas skupiała się na niewielkich transakcjach pod kątem wartości. Dotyczyły one głównie klientów indywidualnych, którym sprzedawano pojedyncze samochody osobowe. To się zmieni. Dostosujemy ofertę zarówno leasingową, jak i faktoringową stricte pod naszych klientów biznesowych w myśl obsługi kompleksowej. Przedsiębiorca ma się czuć zaopiekowany przez bankiera.

A czym zaskoczycie biznes w najbliższym czasie?

Pracujemy nad udoskonaleniem online’owego procesu kredytowego, czyli kredytu dostępnego na tzw. jeden klik. Mowa o kwotach maksymalnie kilkumilionowych. Decyzję podejmie automat, który oprze się na danych z rachunku bieżącego klienta oraz innych danych niefinansowych. Szybki i prosty proces to jedna z trzech rzeczy, która daje przewagi konkurencyjne. Dwie pozostałe to cena oraz apetyty na ryzyko. Obie te rzeczy nie leżą w zasięgu naszych zainteresowań. Nie chcemy rosnąć za wszelką cenę.

Wiadomo, że małe i średnie firmy walczą z kryzysem na pierwszym froncie, a ten, jeśli wierzyć prognozom, jest u bram.

Oczywiście jest tak, że im mniejszy klient, tym większe ryzyko. Sztuka polega jednak na tym, aby umieć je zważyć, wycenić je i odpowiednio się przed nim zabezpieczyć. Kredyty dla mikro i małych przedsiębiorstw zabezpieczamy m.in. w ramach programów realizowanych z BGK.

Pełna zgoda. Tyle że doświadczenia Aliora związane z ryzykiem nie są najlepsze. Czy pozbyliście się już wszystkich trupów z szafy?

Nie zapominamy o problemach spowodowanych obsługą problematycznych aktywów. Przez ostatnie ponad dwa lata uszczelnialiśmy procedury związane z ważeniem ryzyka i czyściliśmy portfel biznesowy, przez co skurczyły się nam aktywa w tym segmencie. Obecnie jesteśmy w przednówku bankowości biznesowej — zaczynamy budować skalę i wierzę, że będziemy mogli pochwalić się wzrostami w tej części biznesu już w drugiej połowie tego roku.

Zapytam inaczej. Czy bankom nie psują się jeszcze kredyty biznesowe w związku z wydarzeniami geopolitycznymi i czynnikami makroekonomicznymi?

W obszarze klienta biznesowego mamy wyższy współczynniki NPL niż średnia rynkowa. To ma swoje uzasadnienie. Alior od początku działalności pozycjonował się jako bank z większym apetytem na ryzyko, czyli w praktyce więcej płacił za depozyty i drożej sprzedawał kredyty — zarówno w obszarze klienta biznesowego, jak i indywidualnego. Portfele kredytowe mamy bardzo dobrze zabezpieczone rezerwami i jesteśmy spokojni. Obecnie wchodzimy na ścieżkę w kierunku niższego wskaźnika NPL, co, mam nadzieję, udowodnimy w nadchodzących kwartałach.

Które branże są dla Aliora najbardziej atrakcyjne, a od których będziecie się trzymać z daleka?

Wprawdzie jedne sektory gospodarki są bardziej ryzykowne od innych, ale nie podchodzimy do klienta w sposób zero-jedynkowy. Nie skreślamy firmy z powodu przynależności do branży uchodzącej za ryzykowną, co faktycznie robią niektóre banki. Nawet w ryzykownych branżach można znaleźć zdrowe biznesy z potencjałem do wzrostu. Wiadomo, że łatwiej robić biznes z firmami, które mają dwucyfrowe tempo wzrostu — np. e-commerce. Jednak my od jakiegoś czasu budujemy zespół specjalistów w danych branżach po to, aby z jednej strony mogli oni ocenić kondycję klienta oraz oszacować ryzyko, a z drugiej — profesjonalnie i kompleksowo go obsłużyć.

Czy ta strategia ma jakąś nazwę?

To nie tyle strategia, ile taktyka będąca częścią większego planu rozwoju, nad którym właśnie pracuje bank. Opiera się ona, mowa o taktyce, na trzech filarach: dynamice wzrostu, możliwości sprzedaży kilku produktów lub usług jednemu klientowi, profilu ryzyka klienta.

Jakie cele sobie stawiacie w ramach tej taktyki? Proszę o jakiś konkret.

Najprościej będzie odnieść się do aktywów. Nasz obszar bankowości przedsiębiorstw wart jest ok. 18 mld zł. Mamy ambicję rosnąć tak szybko, jak rynek, czyli w tempie 4-5 proc. rocznie. Do tej pory nie udawało się nam dotrzymać kroku innym bankom z powodu porządkowania biznesu korporacyjnego, ale to się zmieni wkrótce.

Jak wygląda wasza sytuacja płynnościowa? Do tej pory banki miały dużo pieniędzy na depozytach i nie potrzebowały więcej, więc lokaty praktycznie nie istniały na rynku. Teraz się to zmienia. Jak chcecie konkurować z innymi bankami na tym polu?

Nie brakuje nam płynności. Zawsze byliśmy bankiem, który aktywnie zbierał gotówkę z rynku. Stopniowo podnosimy oprocentowanie na lokatach tak jak inne instytucje, ale nie będziemy rywalizować z nimi za wszelką cenę.

Czy za jakiś czas banki jednak będą konkurować o depozyty?

Na razie nic na to nie wskazuje.

Co dalej hipotekami, czyli flagowym produktem części detalicznej banku? W obowiązującej wciąż strategii bank położył na nie mocny akcent. Teraz ten rynek się załamał.

Rynek się załamał i w sektorze oczekiwany jest nawet 50-procentowy spadek sprzedaży. Nasze udziały w tym rynku są wciąż niewielkie i uważamy, że jesteśmy w stanie dalej rosnąć. Będzie trudniej, ale widzimy potencjał w kredytach mieszkaniowych. Mamy mocną ofertę, zaadresowaną głównie do mieszkańców tzw. Polski powiatowej. W aglomeracjach mieliśmy marginalny udział. Ale chcemy to zmieniać. W pierwszym kroku wprowadziliśmy nową, atrakcyjną ofertę dla aglomeracji warszawskiej oraz krakowskiej.

Jak kształtuje się obecnie wasz biznes detaliczny i firmowy — czego macie więcej?

Nasz portfel w 60 procentach wypełnia klient detaliczny, a w 40 — firmy. Odpowiadam wyłącznie za ten drugi segment. Do tej pory w banku był jeden wiceprezes odpowiedzialny za całą sprzedaż. Podział kompetencji to dowód na to, że Alior ma poważne plany wobec klientów firmowych.

Karolina Wysota, dziennikarka money.pl