3 typy mobberów. Oto zachowania, po których natychmiast rozpoznasz, że masz z nimi do czynienia

Trójka specjalistów: prof. Ludmila N. Praslova, Ron Carucci i Caroline Stokes postanowili przyjrzeć się mobbingowi, a także temu, dlaczego do niego dochodzi oraz jak mu skutecznie przeciwdziałać. Oparli się: na standardowej typologii agresji, danych z Workplace Bullying Institute (WBI), ponad 25 latach badań oraz praktyce jednej z autorek. Swoimi przemyśleniami podzielili się w artykule opublikowanym w "Harvard Business Review".

Autorzy podkreślają, że według szacunków nawet 48,6 mln Amerykanów, czyli ok. 30 proc. wszystkich pracowników w Stanach Zjednoczonych, miało doświadczenia z mobbingiem. Objawiać się on może w różny sposób – nie zawsze przez kojarzone z nim krzyki czy wybuchy złości. Czasem mobber może używać innych narzędzi jak: intrygi, podkopywanie pewności siebie lub autorytetu swojej ofiary, czy nawet kampanie oszczerstw.

Badacze wskazują na trzy podstawowe archetypy mobberów: "krzykacz", "mobber schematyczny" i "intrygant". Pierwszy działa pod wpływem emocji, a jego mobbing przejawia się w krzykach i wybuchach. Drugi natomiast woli działać "na zimno". W jego repertuarze znajdują się często makiaweliczne intrygi, mające na celu upokorzenie tego, kogo obierze na cel. Trzeci z kolei ma cechy dwóch pozostałych. Może skrywać się za maską otwartego kolegi chętnego do pomocy.

Badacze podają też przykłady zachowań całej trójki, które znają z wieloletniego doświadczenia. "Krzykaczem" był napotkany przez nich kierownik z ksenofobicznym usposobieniem, który za zamkniętymi drzwiami regularnie upominał – często krzycząc – jedną z pracownic, która pochodziła z innego kraju. "Schematycznym" był z kolei pracownik zatrudniony razem z upokarzaną pracownicą. Aby przejąć jej projekty, włączył się do mobbingu i fałszował jej wyniki pracy, by doprowadzić do jej zwolnienia.

Najbardziej niejednoznaczny jest przykład "intrygantki". Autorzy publikacji opisują kobietę, która na imprezie z okazji przyznania jej koleżance nagrody za osiągnięcia zawodowe najpierw opowiadała o własnych sukcesach, a później ze sceny pogratulowała sobie mentorowania laureatki i zasugerowała, że pozwoliła jej "przejąć" cały splendor. Ujawniła swoje prawdziwe intencje, gdy "przypadkowo" usunęła maila nagrodzonej koleżanki z listy osób, do których miały trafiać najważniejsze firmowe informacje.

Wokół mobbingu krążą mity i to przez ich pryzmat postrzegamy to zjawisko. Tymczasem rzeczywisty mobbing ma niewiele wspólnego z tym, co o nim zazwyczaj słyszymy. Relacje, informacje znalezione w internecie, ale i popkultura sugerują nam, że mobber stoi wyżej w hierarchii od swojej ofiary, a jego pokrzykiwania mają zmotywować pracownika, by ten poprawił swoje wyniki. Mobber może to robić, bo w miejscu pracy ma zazwyczaj status gwiazdy.

Tymczasem rzeczywistość jest inna: dręczyciel to przeważnie osoba o przeciętnych wynikach, choć mogąca być uznawana za gwiazdę, gdyż często przypisuje sobie zasługi innych. Mobberzy nie kierują się dobrem firmy. Troszczą się nie tyle o jej wyniki, ile o własny interes, nawet jeżeli zaszkodzi to zatrudniającemu ich przedsiębiorstwu. Za cel często obierają sobie osoby zdolne, troskliwe i sumienne, które mają lepsze wyniki od nich.

Firmy często mają błędne podejście do rozwiązania problemu mobbingu, gdyż zazwyczaj próbują zmarginalizować jego skutki, podczas gdy należy mu przede wszystkim zapobiegać. Pracownik musi się czuć bezpieczny w miejscu pracy, a do tego konieczne jest zapewnienie mu przyjaznego środowiska pracy.

Spóźniona reakcja to niejedyny błąd, jaki popełniają tu firmy. Wymagają np. niepodważalnych dowodów, że dochodziło do mobbingu, podczas gdy dla ofiary to doświadczenie jest traumą, do której wraca niechętnie. Błędem jest też próba "poprawienia" cech osobowości mobbera lub jego ofiary. Szczególnie że według Williama Edwardsa Deminga, znanego amerykańskiego statystyka, 94 proc. problemów w miejscu pracy ma charakter systemowy, a tylko 6 proc. wynika z czynników indywidualnych.

Dlatego, aby przeciwdziałać mobbingowi, trzeba przede wszystkim zmieniać środowisko pracy i jej codzienną dynamikę - radzą specjaliści. To sprawi, że osobom o cechach egoistycznych trudniej będzie sięgnąć po swoje typowe zachowania. Do zmiany środowiska natomiast przyczynią się: sprawiedliwe traktowanie wszystkich pracowników według jasnych i wcześniej wytyczonych zasad, przejrzystość w ich stosowaniu oraz wykorzystywanie ważnych i jasno wskazanych instrumentów przy podejmowaniu decyzji.

Jeśli chcesz być na bieżąco z najnowszymi wydarzeniami ekonomicznymi i biznesowymi, skorzystaj z naszego Chatbota, klikając tutaj.