Manipulują, wykorzystują, niszczą. Jak bronić się przed takimi szefami?

W obecnych czasach świat jest w nieustannym ruchu. Przecząc powszechnemu twierdzeniu, że współcześnie jedyną stałą rzeczą jest zmiana, można założyć, że w organizacjach wciąż stały jest także – a może przede wszystkim – człowiek. Pracownik.

Organizacja z natury przecież nie powstaje sama. Jest tworzona i organizowana przez człowieka. Dzięki człowiekowi się rozwija lub przez niego upada. To człowiek podejmuje decyzje i człowiek je wykonuje. Być może w przyszłości będą organizacje, w których nie będzie człowieka, ale póki co jest to pieśń przyszłości. I to wciąż człowiek jest najważniejszym ogniwem organizacji.

O przywództwie napisano już wiele i dobrego, i złego. Obiektywnie przywództwo rozumiane jest jako proces wywierania wpływu na zachowania pracownika w organizacji w celu urzeczywistnienia wizji przywódcy. Przywództwo jest kwintesencją relacji wewnątrz organizacji. Dotyka ich istoty. Owo wywieranie wpływu można jednak osiągnąć na różne sposoby.

Powstają coraz to nowe koncepcje przywództwa. Do lamusa odszedł już podział na klasyczne style kierowania: autokratyczny i demokratyczny. Nieco przestarzały jest dyskurs naukowy na temat przewagi przewodzenia zorientowanego na działania vs skoncentrowanego na stosunkach międzyludzkich. Współcześnie mówi się bowiem o nowych koncepcjach przywództwa: służebnym, autentycznym, transformacyjnym, rozproszonym. Wszystkie one skoncentrowane są na jak najskuteczniejszym przewodzeniu ludźmi w organizacji, nie tylko w kontekście osiągania jak najlepszych wyników, ale łączenia tego z wysoką motywacją, zaangażowaniem czy satysfakcją pracowników.

Niestety, przywództwo potrafi mieć również ciemne strony. Jest tajemnicą Poliszynela, że oprócz pięknie wyglądających w teorii i praktyce koncepcji przywództwa jak te wymienione powyżej, pojawiają się także sposoby wpływania na człowieka, które być może czasem w krótkim terminie przynoszą pozytywne rezultaty, ale długofalowo skutkują zawsze obniżonymi wynikami zarówno pracowników, jak i organizacji.

Są to style przywództwa destrukcyjnego, ukierunkowane zawsze przeciw organizacji i przeciw pracownikowi.

Jednym z typów takiego przywództwa, które zawsze przynosi negatywne skutki zarówno dla pracownika, jak i dla organizacji, jest przywództwo fałszywe (z ang. fake leadership). Z definicji koncepcja ta odznacza się:

• pełnym spektrum cech i zachowań (a nie tylko niektórych wyizolowanych), które charakteryzują się koncentracją na indywidualnych celach przywódcy (niezależnie od ich znaczenia dla organizacji lub pracowników) w połączeniu z zachowaniami skierowanymi przeciw pracownikom i przeciw organizacji;
• w pełni świadomymi i podejmowanymi z premedytacją przez przywódcy działaniami przeciw pracownikom oraz przeciw organizacji;
• intencjonalnością przywódcy, aby ukryć swoje zamiary przed pracownikami i sprawiać wrażenie autentycznego przywódcy angażującego się w pozytywne zachowania wobec pracowników i organizacji (Bieńkowska, Tworek, 2024).

Przy tym do ukrywanych skrzętnie cech fałszywego przywódcy zalicza się:

• negatywne cechy czyniące przywódcy bardziej podatnym i skłonnym do negatywnych zachowań wobec pracowników i organizacji (jak p.. brak empatii, niestabilna, zawyżona samoocena, egocentryzm),
• chęć zwycięstwa połączona z niskim poczuciem odpowiedzialności,
• nadmierna wrażliwość na krytykę i potrzeba akceptacji,
• nieszczerość i umiejętność udawania (Bieńkowska, Tworek, 2024).

Wśród działań fałszywego przywódcy wobec (przeciwko) pracowników, do których fałszywy przywódca nigdy się nie przyzna, wymienia się:

• wywoływanie i podtrzymywanie strachu wśród pracowników,
• upokarzanie pracowników,
• zbieranie informacji w celu wykorzystania ich przeciwko pracownikom,
• poniżanie, marginalizowanie lub degradowanie pracowników,
• wykorzystywanie pracowników,
• niszczenie relacji pracowniczych,
• wprowadzanie pracowników w błąd,
• stosowanie wobec nich gaslightingu (Bieńkowska, Tworek, 2024).

W końcu podejmowane często w "białych rękawiczkach" działania fałszywego przywódcy wobec (przeciwko) organizacji należą:

• manipulowanie informacjami,
• brak komunikacji i przejrzystości,
• zmienność i brak konsekwencji,
• niszczenie społeczności (Bieńkowska, Tworek, 2024).

Fałszywy przywódca zawsze realizuje własne cele, które czasem mogą być zbieżne z celami organizacji i jej pracowników, ale w istocie nie ma to znaczenia (choć druga sytuacja jest znacznie bardziej destrukcyjna dla otoczenia fałszywego przywódcy). Liczy się bowiem osobista perspektywa fałszywego przywódcy. Taka osoba zawsze z premedytacją ukrywa własne zamiary i perspektywę, a zarazem niemal zawsze chce przejąć kontrolę nad pracownikami zmuszając ich do posłuszeństwa, również za pomocą wątpliwych etycznie sposobów, w świetle których niezasłużone profity, przekupstwo lub korumpowanie stanowią działania lekkiego jak piórko kalibru.

Często, niestety, fałszywy przywódca chce zawładnąć życiem pracownika, praktycznie uniemożliwiając mu normalne, spokojne funkcjonowanie nie tylko w pracy, ale także poza nią. W tym celu fałszywy lider odkrywa słabości pracownika i wywołuje u niego m.in. strach, który z czasem zamienia się w lęk. Wywołuje więc – oczywiście w białych rękawiczkach lub za pomocą mniej lub bardziej świadomych współpracowników – presję, narzuca dodatkowe obowiązki, izoluje, stosuje szantaż czy zastrasza i odkrywa lęki.

Katalog działań fałszywego przywódcy przeciwko pracownikowi jest szeroki - pracownik nie jest w stanie normalnie funkcjonować również w czasie wolnym od pracy. Brak zaufania staje się powszechny, ograniczana jest przestrzeń prywatna pracownika. Fałszywy przywódca świadomie i intencjonalnie podejmuje więc kroki, które nie dość, że paraliżują pracownika w pracy powodując zarówno spadek motywacji, zaangażowania, satysfakcji czy nawet pojawienie się braku satysfakcji, demotywacji czy anty-zaangażowania, to także uniemożliwiające mu regenerację i odpoczynek w czasie wolnym. W rezultacie skutkuje to naturalnie spadkiem efektywności pracownika i pojawieniem się u niego intencji do odejścia z pracy, co – łącznie już – w prosty sposób prowadzi do zwolnienia. Zwolnienia przez przywódcę, bo przecież efektywność jest dalece niezadowalająca.

Wydawać by się mogło że pracownik wobec takich postaw i zachowań fałszywego przywódcy jest bezbronny. Nie jest to jednak prawdą, choć obrona przed oddziaływaniem fałszywego przywódcy nie jest łatwa. Jest natomiast możliwa.

Po pierwsze, ważna jest świadomość. Trzeba umieć, chcieć i móc jednoznacznie nazwać to, co się dzieje i czego się doświadcza. Jeśli lider jest fałszywym przywódcą, to ZAWSZE chce osiągnąć własne cele, które jednak rzadko kiedy są zbieżne z celami organizacji i jej pracowników. Zasadniczo, gdyby były zgodne, fałszywy przywódca nie musiałby tak często przybierać maski, chyba, że byłby psychopatą, który z natury rzeczy i dla samej własnej przyjemności krzywdzi ludzi, ale… to osobna historia.

W związku z tym zawsze taka osoba w sposób świadomy stosuje różnorodne działania przeciwko pracownikom i organizacji, aby zmusić ich do działania zgodnie z przyjętymi przez siebie celami i własną perspektywą, jednocześnie próbując ukryć przed członkami organizacji prawdziwe intencje. Wydaje mu się, że jest przebiegły, a w istocie jest tchórzem. Jest jednak trudnym przeciwnikiem – jego działania są niewidoczne, bądź niezrozumiałe dla większości. Zwróćmy na przykład uwagę, że gaslighting sam w sobie jest trudny do zauważenia nawet przez osobę, która jego doświadcza.

NIGDY jednak działania fałszywego przywódcy nie prowadzą do sukcesu. Zawsze obniżą efektywność pracowników i parametry wynikowe organizacji, w tym jej niezawodność. Dla organizacji nie są więc istotne przyczyny działania fałszywego przywódcy – należy zająć się jego skutkami oraz działaniami przeciwdziałającymi jego destrukcyjnemu wpływowi.

Dlatego tak ważna jest w tym kontekście samoświadomość. Nie jest łatwo uświadomić sobie, że oddziałuje na nas fałszywy przywódca. Ciężko przyznać się do własnego strachu, który często – z resztą niesłusznie – postrzegany jest jako słabość. Nie jest też łatwo zaakceptować, że poddaliśmy się oddziaływaniu i stosowaniu tak destrukcyjnych technik. Nie jest łatwo uświadomić sobie, że to nie nasza wina, że działania są tak skrojone, aby budować w nas poczucie winy i obniżać samoocenę. Zaczyna się wówczas błędne koło. Trzeba je czym prędzej przeciąć i przezwyciężyć postawę bierności, chroniąc przede wszystkim najpierw siebie. Ważne jest, by nie dopuścić do powstania stanów lękowych, a jeśli wystąpiły, to podjąć kroki, które zapewnią specjalistyczną pomoc i wsparcie. Zmuszenie się do proaktywności, czy podejmowanie prób uniemożliwiających fałszywemu przywódcy przejęcie kontroli nad naszymi działaniami i zachowaniami, są podstawą obrony przed destrukcyjnym wpływem fałszywego przywódcy.

Co ważne, w takiej sytuacji nikt w organizacji nie jest sam, nawet jeśli podejmowane są próby izolowania. Co do zasady nie jest tak, że zakazane praktyki stosowane przez fałszywego przywódcę dotyczą osamotnionej jednostki w organizacji. Tacy przywódcy skupiają swoją uwagę właśnie na tym, by każdy z pracowników będących przedmiotem takich praktyk odczuwał, że dotyczą tylko jego. Buduje to dodatkowo jego poczucie zaniżonej przydatności do pracy zawodowej oraz odosobnienia.

Nie jest więc łatwo zauważyć, że nie jest się osamotnionym, a zakazane praktyki dotykają także innych osób w organizacji. Tym bardziej trudno zacząć rozmawiać na ten temat z innymi, a rozmowa taka jest podstawą by zredukować poczucie osamotnienia i poczuć, że to nie z nami jest coś nie tak, ale z naszym liderem.

Ostatni etap obrony przed fałszywym liderem to przejęcie kontroli nad sytuacją. Wiedząc, że fałszywy przywódca stosuje zakazane techniki, można zacząć się bronić. Polskie prawo daje pewne możliwości i powinno się chcieć z nich skorzystać, choć wiadomo, że uczestnictwo np. w sprawach o mobbing jest trudne. W przypadku fałszywego przywództwa może być jeszcze trudniejsze, ze względu na działania w "białych rękawiczkach" oraz ukrywanie przez oskarżonego intencji i działań. Można jednak chronić własny kręgosłup oraz kręgosłup innych ludzi w organizacji. Dbać o to, by nazywać niedozwolone działania po imieniu i nie pozwolić na ich realizowanie w "białych rękawiczkach". Jest to pierwszy krok do tego, by wspólnie przeciwstawiać się im i fałszywemu przywódcy, przejąć kontrolę nad sytuacją i przywrócić zdrowe relacje wewnątrz organizacji.

Na koniec należy dodać, że współczesne organizacje powinny wypracować i posiadać systemowe mechanizmy, które pozwalają na obronę przed fałszywymi przywódcami. Ze względu na opisany powyżej charakter ich działania – oparty o ukrywanie prawdziwych intencji – z pewnością nie jest to proste, ale wydaje się możliwe. Kluczem jest ukształtowanie trwałej kultury organizacyjnej, odpornej na zjawiska patologiczne, która buduje poczucie tożsamości organizacyjnej pracowników, kształtuje relacje oparte o poszanowanie godności i szacunku do każdego pracownika i daje przestrzeń do tego, by każdy pracownik czuł, że zostanie wysłuchany. W organizacji bowiem – jak wskazano na początku – zawsze najważniejszy był i powinien pozostać człowiek.

Autorkami artykułu są: prof. dr hab. inż. Agnieszka Bieńkowska oraz dr hab. inż. Katarzyna Tworek, prof. uczelni z Wydziału Zarządzania Politechniki Wrocławskiej.