Jacek Gratkiewicz: W święta bardziej powinni odpocząć szefowie czy pracownicy?
Prof. Andrzej Blikle: Myślę, że święta to czas, w którym wszyscy powinni odpocząć. W końcu szef to też człowiek, nie mówiąc już o tym, że najczęściej to także pracownik.
Nie wszyscy pracownicy zgodzą się z tą teorią.
Bo są w pracy nieszczęśliwi. Przychodzą do miejsca, w którym czują się źle, gdzie nie widzą sensu swojej pracy. Jak człowiek 40 godzin tygodniowo się zmusza, to nie może być szczęśliwy. Wtedy czuje się jak w karnym obozie pracy. Zresztą dla szefów też marny pożytek z pracownika, który czuje się niewolnikiem.
Czyli mówiąc najprościej: czujesz się źle, zmień pracę?
Zazwyczaj bywa tak, że ludzie odchodzą nie od firmy, ale od swojego szefa. Gdy szef sprawia, że praca jest udręką, to pracownik szuka miejsca, które udręką nie będzie.
A co ma zrobić szef, żeby ludzie od niego nie uciekali?
Sprawić, żeby ludzie czuli się wolni i szczęśliwi. Tacy ludzie pracują lepiej, a na dodatek są wolni i szczęśliwi, co jest wartością samą w sobie.
Ładnie brzmi, tylko jak to osiągnąć?
Dobrze zorganizować ludziom pracę. Osobiście reprezentuję pogląd, że praca zespołowa powinna być organizowana przez tych, którzy tworzą zespół. Frederic Laloux w swojej książce "Pracować inaczej" takie firmy, ale też i organizacje niebędące firmami, np. szkoły, nazwał "turkusowymi".
Są to organizacje samoorganizujące się i są oparte przede wszystkim na głębokim poczuciu zaufania wszystkich do wszystkich. Mowa tu o zaufaniu, które w tym przypadku ma znacznie głębsze znaczenie niż w języku potocznym.
Chodzi nie tylko o zaufanie do uczciwości, co w wielu firmach ma miejsce, ale również o coś głębszego: "mam do ciebie zaufanie, czyli wiem, że jak podejmiesz się jakiegoś zadania, to zrobisz wszystko, co możesz, żeby to zadanie zrealizować".
Każdy zdaje sobie sprawę z tego, że zadanie może się nie udać, porażki są nieuniknione, ale „wiem, że jak się podejmiesz, to zrobisz wszystko, żeby się udało”. Jak mówią prawnicy: "dołożysz starań".
W organizacjach "turkusowych" zasada podejmowania decyzji brzmi tak: "każdy ma prawo podjąć każdą decyzję, ale pod dwoma warunkami. Po pierwsze, że weźmie za nią odpowiedzialność, a po drugie, że nikt tej decyzji nie oprotestuje".
Skoro równość, to ktoś może mieć inne zdanie i uznać, że to głupi pomysł. Co wtedy?
Oprotestować pomysł może każdy pracownik dowolnej funkcji i jeżeli tak się stanie, to zaczyna się debata. Skoro mamy do siebie zaufanie, a ty mówisz, że mój pomysł jest zły, to może masz racje. Porozmawiajmy i albo ty przekonasz mnie, albo ja ciebie.
Już słyszę uwagi wielu z naszych czytelników: "Dobra, dobra. Ja wyskoczę z pomysłem, będą kazali mi to zrealizować, a jak nie wyjdzie, to mnie wywalą z pracy".
Gdybyśmy nie mieli prawa do popełniania błędów, to nie byłoby żadnego postępu. Zakładamy, że może się nie udać. Nie ma jednak za to żadnej kary.
Nie ma kary?
Nie, ponieważ byłoby to najgłupsze z możliwych rozwiązań. Jednakże, gdy podejmuję się jakiegoś zadania, to biorę na siebie pewne konsekwencje. Te konsekwencje to znaleźć i usunąć przyczynę porażki, a także – w miarę możliwości – usunąć jej skutki. Na tym polega "turkusowa odpowiedzialność". To jest różnica między partnerskim podejmowaniem decyzji, a podejmowaniem hierarchicznym, w którym nierzadko ja podejmuję decyzję, ale ty jesteś za jej realizację odpowiedzialny.
To jaka jest różnica między pracownikiem a szefem w takiej firmie?
W zasadzie nie ma różnicy. Taka funkcja jak szef, w sensie "dozorca" nie jest potrzebna. W nowoczesnych firmach nie ma ludzi, którzy rozdzielają robotę i pilnują, żeby była wykonana. Natomiast potrzebni są liderzy, ale oni nie decydują, co kto ma zrobić, a odpowiadają na pytania "jak coś zrobić". To są tzw. "liderzy wiedzy".
Nie ma tu niebezpieczeństwa, że w firmie, w której wszystkim pozwala się podejmować decyzje, zrobi się bałagan?
Jak wskazuje praktyka, problem nie leży w tym, że ludzie będą podejmowali nieodpowiedzialne decyzje, a w tym, żeby w ogóle chcieli decyzje podejmować. Sam wprowadzałem podobne zarządzanie w mojej firmie w połowie lat 90.
Największym problemem było właśnie to, że na początku nikt nie chciał podejmować żadnych decyzji. Wszyscy mówili: "to głowa szefa, ja nie będę decydował, gdzie ten kubeł postawić, niech szef sam zdecyduje, potem będzie na mnie".
I jak pan ich przekonał?
Zapytałem mojego przyjaciela Jima Murreya, wybitnego trenera biznesu, co mam zrobić, jak przekonać ludzi, że nikt ich za złą decyzję nie ukarze. Powiedział tylko jedno: "zachęć do podejmowania prostych decyzji i módl się, żeby niektóre się nie udały. Będziesz miał wtedy okazję pokazać, że nie ma za to kary".
Są jakieś firmy, które tak działają?
Coraz więcej i wychodzi im to bardzo dobrze. Jeden z najbardziej znanych międzynarodowych przykładów to amerykańska firma Morning Star, która jest największym na świecie wytwórcą przetworów pomidorowych. Zatrudnia 400 stałych pracowników, a w sezonie dodatkowo 2 tys. Ma 23 oddziały. Firma w całości odrzuca menedżerski model zarządzania, a pracownicy mówią: "nie mamy szefów, bo wszyscy jesteśmy szefami".
A w Polsce?
Także. To między innymi firma Marco z Gliwic, Brewa z Kalisza, firma informatyczna Kamsoft Podlasie z Zambrowa czy firma SoftwareMill z Warszawy.
Jakieś konkretne rozwiązanie, które działa w tych firmach?
SofwareMill zatrudnia około 60 informatyków rozrzuconych po całym kraju, bo pracujący razem informatycy nie muszą siedzieć w jednym lokalu. Do pewnego czasu każdy informatyk miał przyznany mu budżet roczny na wyposażenie jego stanowiska pracy. To powodowało – jak praktycznie we wszystkich firmach – że pod koniec roku, gdy budżet nie był do końca wykorzystany, każdy kupował cokolwiek, byle wydać pieniądze. Bo jak nie wydam, to mi przepadną, a też w przyszłym roku mogą dać mniej.
Firma postanowiła więc te budżety zlikwidować, a w to miejsce wprowadzić zasadę jak coś potrzebujesz do pracy, to kupujesz i nikomu tym głowy nie zawracasz. Okazało się, że koszty na utrzymanie stanowiska pracy zmalały. Nikt nie kupuje już niczego niepotrzebnego, ani na zapas.
A co z poglądem – do dziś obowiązującym – że pracownik musi czuć nad sobą bat, musi być zarządzany twardą ręką?
To nie jest wtedy zakład pracy, a obóz pracy, a jeśli firma jest obozem pracy, to ludzie przestają pracować. Na szczęście są w Polsce firmy, które pracują w sposób nowoczesny, czasami nie nazywając tego "turkusowym zarządzaniem", ale stosują wiele z tych zasad. W mojej ocenie w Polsce mamy około 2 tys. takich firm – bardzo ostrożnie licząc.
To może pieniądze są najlepszą motywacją? Skoro w wielu firmach jest ciężko, to chociaż człowiek na premie się załapie?
To w ogóle nie jest sposób do motywowania pracowników. Premie najczęściej nie motywują do ciężkiej pracy, a do oszukiwania.
Mówiąc szczerze, mnie i pewnie wielu moich kolegów premia cieszy i raczej nie zachęca do oszukiwania.
Dodatkowe pieniądze zawsze cieszą, a jeżeli są wypłacane za dodatkową pracę, to się po prostu należą. Ja jednak mam na myśli tzw. "systemy motywacyjne". One prawie zawsze prowadzą nie do lepszej pracy, ale do kombinowania "jak zarobić, ale się nie narobić".
Odważna teoria.
Ale już dawno została udowodniona i to zarówno na bardzo wielu konkretnych przykładach, jak i na gruncie naukowym. W mojej książce "Doktryna jakości" podaję kilkadziesiąt przykładów sytuacji, które nazywam "grami wojennymi".
Takie "wojny" firma wypowiada pracownikom w postaci systemu premiowego. Wtedy bardzo często pracownik stara się ograć firmę, czyli dostać premię bez robienia tego, czego firma oczekuje. W takich sytuacjach pracownicy mówią sobie: "To nie ja wymyśliłem tę grę, tylko firma, w związku z czym mam moralne prawo tak grać, żeby wygrać". A nierzadko też same firmy mówią: "Grajcie tak, aby wygrać. To już głowa dyrekcji, aby firma na tym skorzystała". Tylko że najczęściej firma taką grę przegrywa.
I jak grają w tę grę pracownicy?
Przykład sprzedawców w sklepie. Autentyczna historia. Jeden ze sklepów postanowił premiować swoich pracowników za to, ile pojedynczy klient kupi, czyli premiowania sprzedawców za wzrost średniej wysokość paragonu. Co więc robili sprzedawcy? Korzystali z faktu, że większość klientów nie bierze paragonu. Wobec tego, jeśli klient poprosi o paragon, to kliknie enter i go zamknie, ale jeśli nie poprosi, to zakupy kolejnego klienta dopisuje do tego paragonu. Wysokość paragonu rośnie, ale sprzedaż się nie zmienia.
Drugi przykład? Pracownik działu HR z pewnej huty szkła opowiadał mi, że prawie połowa butelek produkowana przez hutę była sprzedawana za 50 proc. ceny jako drugi gatunek, bo z powodu zniszczonych maszyn butelki były krzywe. Dyrekcja wpadła na pomysł, żeby oferować premię za zmniejszenie liczby krzywych butelek. Momentalnie ich liczba zmniejszyła się 10-krotnie, a pracownicy dostali premie.
Ta radość trwała kilka miesięcy, aż pojawił się klient, który chciał kupić tańsze butelki, nawet te krzywe. Chciał parę tirów tygodniowo. Dyrekcja zaczęła więc myśleć jak znowu produkować krzywe, ale i tańsze butelki. Postawili majstrowi pół litra i się okazało, że pracownicy osiągali tę premię, tłukąc krzywe butelki.
Na gruncie psychologii społecznej już dawno zbadano, że premie motywują jedynie do zdobywania premii, do niczego więcej.
To jeśli nie premie, to co? Jak szef, właściciel firmy ma motywować?
Jeżeli chce podnieść wyniki, to niech się zastanowi razem z pracownikami jak to zrobić. Niech ich zapyta, co jest im potrzebne, żeby osiągać lepsze wyniki. Jak w końcu to się uda, to na koniec roku, niech się ze wszystkimi tym sukcesem podzieli.
Żeby było jasne, uważam, że pieniądze są ważne, bo jeść trzeba, a głodowa pensja jest niezwykle demotywująca. Warunki powinny więc być dobre, zarówno pod względem finansowym, ale też socjalnym, społecznym i godnościowym. Bardzo ważne jest poczucie, że gram w jednej drużynie i że mogę być dumny lub dumna z tego ro robię i jak robię.
Andrzej Blikle – w latach 1990-2010 był prezesem warszawskiej sieci cukierni A. Blikle. Po 20 latach zarządzania zajął się dydaktyką akademicką w obszarze zarządzania i doradztwem biznesowym. Ostatnio powrócił też do swojej ulubionej pracy naukowej w obszarze matematycznych podstaw informatyki.