Niby nic strasznego się nie dzieje, a i tak czujesz się źle. Możesz doświadczać szczególnego rodzaju stresu

Prof. Rob Cross i Karen Dillion, była redaktorka Harvard Business Review, na portalu Fastcompany.com opisują mikrostresy na przykładzie Gavina (imię zmienione). Jest on menedżerem zespołu, który zajmuje się oprogramowaniem w światowej korporacji. Jak stwierdził, jego podwładni są w trybie ciągłego "gaszenia pożarów". Dlaczego?

Wszystko przez fakt, że każdy z osobna jest "zalany" obowiązkami. Jak relacjonował Gavin, pojedynczo każde z tych zadań byłoby możliwe do wykonania, i to nawet od ręki, ale ich nagromadzenie działa na wszystkich przytłaczająco. Przez to pogarsza się ogólne samopoczucie pracowników, a także spada ich efektywność. Ich menedżer zaczął martwić się, że wkrótce cały jego zespół będzie zagrożony wypaleniem.

W opisywanej sytuacji na zespół działały właśnie mikrostresy, czyli krótkie, stresujące chwile wynikające z interakcji z osobami wokół nas w pracy lub w życiu prywatnym. Są one na tyle rutynowe, że ledwie dostrzegamy, że mieliśmy z nimi do czynienia, ale ich kumulacja sprawia, że czujemy się przytłoczeni.

Co istotne, mikrostresy mogą odczuwać w zasadzie wszyscy pracownicy: i ci, którzy są uznawani za najwydajniejszych, i ci, którzy są raczej w "ogonie" sztafety efektywności. Badania Roba Crossa i Karen Dillion pokazały, że nie ma reguły dotyczącej ofiar tej przypadłości.

Z mikrostresującymi sytuacjami w zasadzie każdy z nas zmaga się codziennie. A kiedy już nas dopadają, to nawet nie mamy czasu, by się zatrzymać i zastanowić, skąd się one wzięły i jak wpływają na nasze zdrowie fizyczne i psychiczne. A wpływ mogą mieć niebagatelny. Jak piszą współautorzy tekstu w Fastcompany.com, nadmiar mikrostresów może wywołać reakcję łańcuchową, która doprowadzi do uaktywnienia innych, nierozpoznanych wcześniej stresów, które z kolei mogą już nas męczyć tygodnie, a nawet i lata.

Możemy na przykład pracować ciężej i dłużej, aby zrekompensować nerwy kolegów z zespołu, którzy właśnie nie osiągnęli celu, nadwyrężając przy tym nasze relacje osobiste. Albo też możemy wykonać pracę, bo zabrakło nam czasu, co z kolei powoduje stres w relacjach zawodowych u osób, które na nas liczyły – piszą autorzy artykułu w Fastcompany.com.

Gavin postanowił sprawdzić, czy jego zespół potrafi jeszcze właściwie reagować na przeciążenie i nadmiar obowiązków. W tym celu zastawił na nich pułapkę: nakazał im wykonać dodatkowe zadanie w niemożliwie krótkim czasie. Ku jego przerażeniu nikt nie zaprotestował, mimo że wcześniej wielokrotnie im powtarzał, że mają sprzeciwiać się, gdy ktoś nakłada na nich nadmiar obowiązków i wywiera presję.

Stworzyłem kilka fałszywych i wymagających zadań, aby sprawdzić, czy są skłonni zareagować w sposób, o jaki prosiłem ich w takich okolicznościach, czyli wrócić i przedyskutować prośbę oraz termin, zanim dodadzą ją do swojej i tak już przeciążonej listy rzeczy do zrobienia. (…) Ani jedna osoba się nie odezwała. Nikt nawet nie zapytał, czy mógłby dostać trochę więcej czasu – opowiedział Gavin, cytowany przez Fastcompany.com.

Pracownicy w większości zareagowali na to po prostu z rezygnacją i zignorowali jego prośbę, bo byli zbyt przeciążeni, by się nią zająć. Jeden zatrudniony natomiast był gotowy wykazać się heroizmem i zadeklarował, że odwoła spotkanie z żoną, byleby tylko dotrzymać terminu narzuconego im przez menedżera.

– Byłem po prostu zszokowany – skwitował Gavin. Szybko oczywiście naprostował sytuację i poprosił pracowników, szczególnie tych bardziej doświadczonych, by nie bali się mu mówić, że są przeciążeni i nie mają przestrzeni, by wziąć na siebie dodatkowe zadanie.

Podkreślił, że chciał w ten sposób nauczyć pracowników rozpoznania sytuacji, w której są przeciążeni małymi wymaganiami utrudniającymi wykonywanie pracy. Tak, by mogli ustalić priorytety i nie bali się odmówić absurdalnym żądaniom, gdyż, jego zdaniem, tylko wtedy wyjdą z "trybu gaszenia pożarów" i wrócą do normalnego sposobu pracy.

Badacze wskazują pięć punktów, które pozwolą pracownikom rozpoznać, czy już zmagają się z mikrostresem. Są to:

1. Poczucie, że nieustannie reagujemy na wydarzenia, zamiast być proaktywnymi i samemu je kreować.
2. Ciągłe odpowiadanie na prośby i ustalanie, co w danym momencie możemy zrobić, albo bieganie między spotkaniami połączone z brakiem czasu na przeanalizowanie tego, o czym rozmawialiśmy na poprzednim.
3. Przesadna reakcja na drobne niepowodzenia i odcinanie się od innych osób.
4. Rezygnacja z aktywności i przyjaźni, które do niedawna były częścią naszego życia i tożsamości.
5. Poczucie, że nasz dzień zbacza z kursu, gdy tylko otworzymy skrzynkę e-mailową.

Co istotne, mikrostres nie objawia się wyłącznie przy spełnieniu wszystkich pięciu czynników. Wystarczy, że odczuwamy jeden z nich i już z dużą dozą prawdopodobieństwa możemy stwierdzić, że zmagamy się z mikrostresem.

Długotrwały wpływ mikrostresów na nasz organizm może być skrajnie dewastujący dla naszej efektywności. Pod jego wpływem czujemy m.in., że nie potrafimy niczego zrobić dobrze, nie jesteśmy w stanie osiągnąć szczytu produktywności i finalnie nie czujemy się pewni siebie i swojej wartości.

W tym przypadku eksperci mają cztery porady dla pracowników i menedżerów:

1. Przed podjęciem nowego projektu nie ulegaj wewnętrznej presji, by od razu się na niego zgodzić. Najpierw przeanalizuj (lub poproś o to przełożonych), ile czasu pochłonie ci wykonanie go i jak wpłynie na twoją codzienną pracę oraz inne zadania, które już wykonujesz.
2. Przeanalizuj cele, priorytety i ewentualnych beneficjentów wykonywanego projektu. Porozmawiaj o tych kwestiach ze wszystkimi zaangażowanymi w jego wykonywanie. Choć nie zawsze podwładni mogą zrezygnować z wykonania zadania zleconego przez szefa, to jednak szczera rozmowa o tym, co wszyscy zyskają dzięki realizacji projektu, może sprawić, że z pracowników zejdzie napięcie lub też wszyscy sobie uświadomią, że wcale nie jest on tak pilny, jak się z początku wydawało.
3. Nie bój się sprecyzować swoich oczekiwań i zapewnić sobie odpowiedniego wsparcia. Czasem wystarczy pięć minut rozmowy z zespołem, aby jasno wyjaśnić, czego menedżer od nich oczekuje i do kiedy realnie trzeba wykonać zadanie. Warto też już na wstępie rozdzielić obowiązki, tak by w momencie podjęcia się projektu każdy wiedział, za co jest odpowiedzialny.
4. Reaguj błyskawicznie na niezgodności. Wraz z ustaleniem, że coś idzie nie tak, natychmiast trzeba też podjąć działania korygujące. Nawet jeżeli uchybienia z początku wydają się niewielkie.

Prof. Rob Cross i Karen Dillion są współautorami książki o mikrostresie zatytułowanej "The Microstress Effect: How Little Things Pile Up and Create Big Problems-and What to Do About It" (tłum. "Efekt mikrostresu: jak małe rzeczy piętrzą się i tworzą wielkie problemy – i co z tym zrobić").