Co z cenami wakacji i biletów? "Linie lotnicze muszą brać pod uwagę dwa scenariusze"

• – Nie ma kokosów w tym biznesie. Pracujemy na małych marżach, choć obroty są duże – mówi money.pl Marcin Kubrak, prezes Enter Air.
• Kryzys na Bliskim Wschodzie podbił ceny paliwa lotniczego. – Linie lotnicze muszą brać pod uwagę dwa scenariusze: podnieść ceny i dopasować je do rzeczywistych kosztów paliwa albo znaleźć moment, w którym da się zabezpieczyć jego zakup na niższym poziomie – dodaje.
• – Ludzie z jakiegoś powodu mniej chętnie wylatują na wakacje w środę, a wolą końcówkę tygodnia – stwierdza Marcin Kubrak, pytany o kulisy układania siatki połączeń wakacyjnych.
• Enter Air przejął większościowy pakiet biura podróży Nekera. – Chcemy lepiej obsługiwać obszar, którym dotychczas nie zajmowaliśmy się dostatecznie skutecznie. Do tego potrzebujemy Nekery. Nie zamierzamy konkurować z naszymi klientami – wyjaśnia prezes przewoźnika.

Marcin Walków, money.pl: Dla Enter Air lato jeszcze się nie skończyło. Sezon letni trwa u was do końca października?

Marcin Kubrak, prezes Enter Air: Tak. Od wielu lat obserwujemy w Polsce wydłużanie się sezonu letniego. Kiedyś jego koniec przypadał na koniec września, a dziś raczej na koniec października. W tym roku część naszych kierunków również działa o kilka tygodni dłużej.

Jest też grupa osób, które wolą jechać na wakacje, gdy jest trochę chłodniej i mniej ludzi. Dla nas koniec lata przypada mniej więcej na czwarty tydzień października. To staje się już normą.

Wyniki za pierwsze półrocze pokazały, że mimo zawirowań na Bliskim Wschodzie popyt się utrzymał. Jak ocenia pan dotychczasowe 9 miesięcy tego roku?

Sprzedaż wzrosła, więc oceniamy ten rok dość dobrze. Oczywiście zamieszanie nikomu nie służy. Mieliśmy dwa miesiące przejściowe, podczas których nie było wiadomo, jak sytuacja się rozwinie. Nasi klienci, touroperatorzy, dobrze sobie jednak poradzili i zarządzali tym trudnym okresem.

Ta sytuacja pokazała siłę turystyki zorganizowanej. Nasi pasażerowie wrócili do kraju w ciągu kilku dni. Jednocześnie tysiące Polaków, podróżujących nierzadko na własną rękę, utknęły w Dubaju czy Katarze i nie mogły wrócić. Potrzebna była pomoc państwa. Touroperatorzy stanęli na wysokości zadania.

Przez te dwa miesiące dynamika nie była taka, jakiej oczekiwaliśmy. Później wakacje wróciły jednak na normalny tor. Pasażerowie chcieli latać, a my lataliśmy bardzo dużo. Operacyjnie był to całkiem udany sezon.

Najważniejsze będą jednak wyniki za trzeci kwartał, obejmujący szczyt wakacji.

Trzeci kwartał jest zawsze najważniejszy w turystyce i lotnictwie w Europie. Taką mamy sezonowość. W Ameryce czy na Dalekim Wschodzie wygląda to inaczej, ale u nas różnica między latem a zimą jest bardzo wyraźna. Zimą zmniejsza się liczba kierunków. Trzeci kwartał jest najbardziej intensywny i wtedy wypracowujemy większą część naszej marży.

Czyli wtedy zarabiacie kokosy?

Nie ma kokosów w tym biznesie. Pracujemy na małych marżach, choć obroty są duże.

Uważam, że nasz biznes jest dobrze ustawiony operacyjnie i naprawdę dobrze sobie radzimy. Wpływ geopolityki jest jednak na tyle duży, że nie wszystko możemy bezpośrednio przełożyć na wynik. Paliwo mamy zabezpieczone i dążymy do tego, żeby jego rozliczenia były dla nas neutralne. Są jednak inne czynniki, choćby gwałtowne zmiany kursów walut.

Relacje dolara do złotego czy euro do dolara nie były w tym okresie dla nas szczególnie korzystne.

Wpływają na wyliczanie różnic kursowych. To księgowe przeliczenia wartości na złote, zgodnie z Międzynarodowymi Standardami Sprawozdawczości Finansowej, bo biznes prowadzimy w dolarach, euro, w pewnym zakresie również w funtach, w złotych raportujemy wyniki. Te różnice na papierze mogą być duże, jednak nie mają wpływu na naszą działalność operacyjną.

Na czym opiera się model biznesowy linii czarterowej?

Jesteśmy linią wakacyjną. Nie nazywałbym nas linią czarterową, bo to określenie trochę się zdewaluowało. Linie czarterowe kojarzą się z latami 70. i 80., kiedy prawa do przewozów na różnych rynkach opierały się przede wszystkim na umowach bilateralnych. Czartery pozwalały uzyskać prawa do pojedynczych rejsów. Dzisiaj mówimy raczej o liniach nastawionych na rynek podróży wakacyjnych. To jest nasz model biznesowy.

Przez ostatnie kilkanaście lat poziom obsługi bardzo u nas wzrósł. Uważam, że pod względem powtarzalności operacji, opóźnień i nieregularności radzimy sobie lepiej niż wiele innych linii.

Waszymi bezpośrednimi klientami są biura podróży, a nie pojedynczy pasażer?

Bez pasażera nie ma biznesu, więc oczywiście jest naszym klientem. Faktem jest, że dystrybucję miejsc prowadzimy jednak przede wszystkim przez biura podróży, czyli touroperatorów. To oni kupują od nas hurtowo miejsca na ustalonych, powtarzalnych trasach i następnie je sprzedają.

W niewielkim zakresie prowadzimy też sprzedaż bezpośrednią. Jest na nią zapotrzebowanie, bo część osób chciałaby kupić bilet u nas. To jednak ograniczona część działalności.

Głównie współpracujemy z partnerami, którzy na bazie naszego przelotu budują swój produkt: dodają hotel, usługi i pakiet turystyczny. Dają też pewność, która moim zdaniem jest dziś najważniejsza: że pasażer poleci, wróci i będzie miał zapewnioną opiekę.

Nasz model jest przede wszystkim modelem współpracy między firmami, ale o pasażera musimy dbać.

Sporo osób planuje wakacje samemu od A do Z. Zorganizowany wypoczynek wraca do łask?

Jest mocny argument za korzystaniem z turystyki zorganizowanej. Gdy pojawiają się perturbacje, osoby organizujące podróż samodzielnie mogą zostać na przysłowiowym lodzie. Muszą szukać sposobu powrotu z Tajlandii czy Dubaju, nie wiedząc, jak to zrobić ani ile zapłacą. Przez dwa miesiące widzieliśmy w mediach informacje o takich problemach.

Touroperatorzy działają inaczej. We współpracy z nami bardzo skutecznie dbają o pasażerów.

Rynek wakacyjny przyciąga coraz więcej przewoźników. Mocniej działa na nim LOT, ale także Ryanair czy Wizz Air. Jak wpływa to na Enter Air?

Linie lotnicze w Europie muszą się stale rozwijać. Model tanich przewoźników polega na dodawaniu kolejnych samolotów i szukaniu możliwości wzrostu. Oczywiście jest to dla nas konkurencja, ale oni oferują inny produkt.

Fakt, touroperatorzy korzystają z ich połączeń przy dynamicznym pakietowaniu, czyli łączeniu dostępnego przelotu z innymi elementami wyjazdu. I to dynamiczne pakietowanie się rozwija i jest kolejnym etapem rozwoju rynku. Widać to również w siatkach tanich linii. Kiedyś dominowały Londyn, Dublin, Dortmund czy Oslo. Dziś są to Palma de Mallorca, Teneryfa, Włochy i Hiszpania, czyli kierunki wakacyjne i na krótkie wyjazdy do miast.

Nie ma tam jednak takiej skali, żeby duży touroperator, mający kilka miliardów obrotu, mógł wysłać w ten sposób wszystkich swoich klientów na wakacje. My oferujemy bardzo dużo powtarzalnych rejsów. Wykonujemy ich kilkadziesiąt tysięcy, a biura podróży mają przestrzeń do budowania i sprzedaży oferty.

Rynek ewoluuje, a my razem z nim. Jesteśmy przygotowani operacyjnie. Dajemy partnerom możliwości rozwoju usług, dodawania nowych kierunków i zwiększania częstotliwości. Oni rosną, a my możemy rosnąć razem z nimi. To przyzwoita symbioza.

Kto układa siatkę połączeń – latacie tam, gdzie chcą touroperatorzy, czy sami również proponujecie im kierunki?

To już nasza kuchnia i nie chciałbym zdradzać szczegółów, bo sposób układania programu jest częścią naszej tajemnicy biznesowej. Mamy kilkadziesiąt najbardziej popularnych kierunków i powtarzalny program. O jego kształcie decydują również sloty, czyli przydzielone godziny operacji na lotniskach, możliwości obsługi i ułożenia całej siatki.

Oczywiście, zbieramy zapotrzebowanie od touroperatorów i na tej podstawie układamy połączenia. To, który touroperator korzysta z którego samolotu w danym dniu, jest mocno wymieszane. Staramy się wszystko ustawić tak, żeby było uzasadnione ekonomicznie i operacyjnie. Dzięki temu możemy być atrakcyjni cenowo, a klienci dostają to, na czym im zależy.

Dochodzi jeszcze rozkład popytu w tygodniu. Ludzie z jakiegoś powodu mniej chętnie wylatują na wakacje w środę, a wolą końcówkę tygodnia. Do tego trzeba dopasować dostępne godziny i poszczególne kierunki.

Ułożenie około 40 tys. rejsów tak, żeby każdy klient dostał to, czego oczekuje, a program był racjonalny operacyjnie, to duża praca. Tutaj znaczenie mają nasze doświadczenie i umiejętność budowania programu handlowego.

Enter Air lata jednym typem samolotu, Boeingami 737. Czy kusi pana wejście w samoloty szerokokadłubowe i loty na dalszych trasach?

To bardzo skomplikowany i ryzykowny rynek. W naszym przypadku byłoby to kilka samolotów, a nie flota licząca 50 maszyn. LOT ma ich kilkanaście i też musi sobie z tym radzić.

W tym segmencie sezonowość jest odwrotna – samoloty szerokokadłubowe są wykorzystywane do dalekich podróży wakacyjnych głównie zimą. Latem pasażerowie wolą lecieć krócej. Po co spędzać 15 godzin w samolocie, skoro można polecieć do Grecji w 2 godziny i 20 minut?

Latem trudno znaleźć dla takich maszyn zajęcie. Można latać dla innych, ale to nie jest powtarzalny biznes. Mamy też dużego konkurenta w postaci narodowego przewoźnika, mocno wspieranego przez państwo, który pilnuje tego rynku. Na dziś to dla nas trudny temat.

Zresztą na Zanzibar latamy również Boeingami 737 NG, niekoniecznie MAX-ami, z jednym międzylądowaniem.

Wróćmy do paliwa lotniczego. Hedging, czyli zabezpieczenie cen paliw przed wahaniami rynkowymi, pomogło uniknąć kryzysu w tym roku?

Nie wszyscy się tak zabezpieczyli. Każdy przewoźnik ma własny sposób działania. Kiedy tworzyliśmy nasz model zabezpieczeń, analizowaliśmy wiele linii publikujących informacje na ten temat. Duzi przewoźnicy opisują to dokładnie w sprawozdaniach finansowych.

Każda linia dopasowuje hedging, czyli zabezpieczanie się przed zmianami cen, do swojego biznesu, polityki i apetytu na ryzyko. Sam hedging też wiąże się z ryzykiem. Chodzi o to, czy zabezpieczona cena okaże się dobra i konkurencyjna wobec rynku. Jeżeli inni postąpią inaczej i na tym skorzystają, a ja zabezpieczę się na zbyt wysokim poziomie, nie będę konkurencyjny. To działa w obie strony.

Trudno powiedzieć, czy wszyscy byli zabezpieczeni. Wydaje mi się, że nie. Widzimy różne perturbacje, które są tego skutkiem.

Nie będę wskazywał konkretnych przewoźników, ale wiele linii może mieć w tym roku bardzo słabe wyniki, a nawet problemy z przejściem przez zimę, bo zabezpieczenia były niewystarczające albo nie było ich wcale.

Zmierzam do tego, czy w tym roku udało się uniknąć drastycznych podwyżek cen biletów, ale przyszłoroczne wakacje mogą już być odczuwalnie droższe? Ostrzegał przed tym ostatnio Michael O’Leary.

Linie lotnicze muszą brać pod uwagę dwa scenariusze: podnieść ceny i dopasować je do rzeczywistych kosztów paliwa albo znaleźć moment, w którym da się zabezpieczyć jego zakup na niższym poziomie.

Pytanie, jaki poziom będzie dobry? Nie wiemy, jak mocno paliwo potanieje, jeśli sytuacja się uspokoi, ani jak długo utrzymają się podwyższone ceny. Dużo zależy od geopolityki i pojedynczych decyzji polityków.

Polityk za oceanem potrafi w ciągu jednego weekendu podjąć niespodziewaną decyzję i wywrócić rynek. Zamieszanie oznacza większe ryzyko, większe ryzyko oznacza wyższe ceny, a wszyscy muszą za to zapłacić.

Jeżeli wysokie ceny paliwa utrzymają się przez dłuższy czas, przeloty na pewno będą droższe. Myślę jednak, że nasz segment może na tym najbardziej zyskać, bo u nas podwyżka będzie najmniejsza.

Dlaczego?

Samoloty wąskokadłubowe na średnich dystansach są bardzo ekonomiczne, gdy liczymy koszt przewiezienia jednej osoby na jedną milę. Na bardzo długich trasach, obsługiwanych przez maszyny szerokokadłubowe, udział paliwa w kosztach jest wysoki. Różnice w cenach biletów zaczynają być znaczące.

Słyszę, że nie wszystkim dobrze sprzedają się podróże dalekodystansowe, bo ceny są zdecydowanie wyższe niż kiedyś. Klienci przyzwyczaili się do niższych cen i trudno im zaakceptować podwyżki. Jeżeli dostają atrakcyjną ofertę bliżej, wybierają ją i latają.

Patrząc na naszą siatkę i partnerów, jesteśmy dość zadowoleni z poziomu rezerwacji. Z tego, co wiem, część linii nastawionych na dalekie podróże, szczególnie zimą, ma problem z wypełnieniem samolotów i oczekiwaną dynamiką sprzedaży. Wpływ kosztów paliwa jest tam duży.

Koszt paliwa uwzględniacie w rozliczeniach z touroperatorami. Dlaczego mielibyście martwić się zmianą ceny?

Jedziemy z naszymi klientami na jednym wózku. Bardzo nam zależy, żeby nasz produkt dało się sprzedać. Mógłbym przerzucić wszystkie koszty na klienta i czekać, jak sobie poradzi. W krótkim okresie pewnie sobie poradzi, bo mamy umowy i ustalenia. Bywają momenty, gdy ktoś bierze na siebie większy ciężar, a ktoś mniejszy.

Jeżeli jednak produkt będzie za drogi i się nie sprzeda, my też nie będziemy latać. Nie jest nam wszystko jedno. Musimy jak najlepiej zarządzać własnym biznesem, żeby oferować partnerom dobry, powtarzalny produkt, wysoką jakość i rozsądną cenę.

Dlatego można podnieść ceny, tylko pytanie, na jak długo. Czy za chwilę nie pojawi się przewoźnik z innej części Europy, który zaoferuje loty o 10 proc. taniej? Takie sytuacje już się zdarzały. Tych przewoźników często nie ma już na rynku, ale gdy ktoś dobrze sobie radzi, zawsze pojawiają się naśladowcy.

Nasze marże są naprawdę małe. Ktoś, kto daje cenę niższą o 5, 7 czy 10 proc., najczęściej działa przez jeden sezon, a potem znika albo musi się wycofać. My budujemy całą infrastrukturę tak, żeby obniżać koszty i pozostawać konkurencyjni. Mamy wiele wewnętrznych inicjatyw, o których nie mówimy publicznie. Stale pracujemy nad jakością latania i tym, żeby oferować ją za rozsądną cenę.

Własna obsługa techniczna również jest częścią modelu biznesowego Enter Air. Ile dzięki temu oszczędzacie?

Spółkę obsługi technicznej założyliśmy osiem lat temu i od tego czasu stale w nią inwestujemy. To dało nam ogromną przewagę rynkową.

Nawet poważne usterki potrafimy usunąć w kilka godzin, korzystając z własnych inżynierów i zapasu części zamiennych. Myślę, że niewiele linii, także większych od nas, jest w tym obszarze równie dobrze zorganizowanych.

W obsłudze technicznej pracuje około 500 osób, głównie mechaników i inżynierów nadzorujących prace. Mamy pełen zakres usług: od bieżącej obsługi samolotów na trasach po ciężkie przeglądy w hangarach.

Nasi inżynierowie pracują na całym świecie, tam, gdzie latamy. Podróżują z załogami, są wysyłani tam, gdzie potrzebna jest obsługa, albo zabezpieczają operacje w miejscach, w których wykonujemy dużo lotów, a lokalne zaplecze jest ograniczone.

Może pan podać konkretny przykład?

W tym roku mieliśmy dwie usterki poważnych komponentów samolotów w nietypowych miejscach. Jedną na Svalbardzie, drugą w Afryce. Trzeba było dostarczyć części i wysłać inżynierów. Jedną usunęliśmy w mniej niż pięć godzin, drugą w około siedmiu godzin. Samoloty wróciły do pracy.

Przy takiej usterce na Svalbardzie wiele linii miałoby samolot unieruchomiony na kilka dni. My poradziliśmy sobie naprawdę w kilka godzin. Mamy mały samolot, którym wysyłamy mechaników, części albo załogi na podmianę. To działa bardzo sprawnie.

Jeśli jeden samolot wypada na kilka godzin, mamy maszyny rezerwowe i możemy szybko naprawić siatkę. Często opóźnia się tylko jeden odcinek, a następny udaje się już uratować dzięki innemu samolotowi. Takie perturbacje mamy w sezonie pojedynczo i dzięki temu unikamy wypłat odszkodowań związanych z opóźnieniami.

Przy ciężkich przeglądach, wykonywanych zimą, własne zaplecze daje nam elastyczność. Sami decydujemy, kiedy wprowadzać samoloty do hangaru i jak ustawić ich kolejność. Nasi pracownicy wiedzą też, że obsługują nasze maszyny i że jakość ich pracy ma znaczenie dla całej firmy. Te samoloty do nich wrócą. To nie jest sytuacja, w której warsztat wystawia rachunek, klient płaci, a później wszyscy się rozchodzą.

Obsługujecie również samoloty innych przewoźników?

Tak, i zaczynamy na tym zarabiać. Mamy hangary, mechaników i odpowiednie możliwości. Myślę, że w niedługim czasie dojdziemy do sytuacji, w której około 20 proc. działalności naszego zaplecza technicznego będzie pochodziło z obsługi innych klientów. Chcemy to robić wtedy, gdy Enter Air nie potrzebuje obsługi albo jej intensywność jest mniejsza.

To pomaga również obniżać koszty Enter Air. W Europie nie ma bardzo dużo dobrych organizacji obsługi technicznej, a zimą są mocno zajęte. Koszty pracy i organizacji rosną. Gdy porównujemy ceny rok do roku, są zwykle o kilka procent wyższe.

Własna organizacja daje nam kontrolę nad kosztami. Nie musimy też płacić dodatkowej premii za znalezienie miejsca na przegląd. To jedna z naszych najważniejszych inwestycji i na pewno będziemy ją rozwijać.

Wiele lotnisk chce teraz mieć własne MRO, czyli zaplecze obsługi, napraw i remontów samolotów. Czy to rzeczywiście kura znosząca złote jajka i te usługi mogą rozwijać się niemal w każdym porcie?

Punkt widzenia lotnisk jest inny niż punkt widzenia przewoźników. Mam swoją opinię o części pomysłów lotnisk regionalnych. Niektóre powstają po to, żeby lotnisko żyło i można było pokazać, że coś się dzieje.

Racjonalnie takie zaplecze powinno powstawać tam, gdzie są przewoźnicy i samoloty. W Katowicach, Warszawie czy Rzeszowie ma to sens i na pewno będzie się rozwijać. Na mniejszych lotniskach regionalnych mogą to być bardziej niszowe, pojedyncze przedsięwzięcia.

Największym ograniczeniem jest wiedza techniczna. Nie chodzi tylko o hangar, do którego można wprowadzić samolot. Hangarów można szybko wybudować dużo, ale potrzebni są ludzie, inżynierowie i cała organizacja zdolna do wykonywania konkretnych prac. My budujemy to od wielu lat.

Jakie są plany rozwoju floty na przyszły rok?

Do floty trafi siedem samolotów, ale netto będziemy mieli o pięć więcej. Dwa zastąpią starsze maszyny, których utrzymanie techniczne kosztuje już zbyt dużo. Chcemy wymienić je na młodsze.

Pięć dodatkowych maszyn to rozwój zaplanowany na przyszły rok. Jest skorelowany z zapotrzebowaniem naszych klientów na przewozy.

A w kolejnych latach? W jakim tempie chciałby pan powiększać flotę?

Nie zakładamy sztywnego tempa wzrostu. Dopasowujemy je do rynku, popytu na nasze usługi i konkurencji. W jednym roku możemy urosnąć o pięć samolotów, w innym o osiem, a w kolejnym o dwa.

Mamy apetyt i możliwości rozwoju, zarówno w Polsce, jak i w Europie. Podchodzimy jednak do tego racjonalnie. Nie stoi za nami duży fundusz i nikt nie daje nam pieniędzy. Rozwijamy się z wypracowanych zysków i tego, co zarobiliśmy w poprzednich latach. Musimy być ostrożni. Nie ma u nas hurraoptymizmu.

Enter Air kojarzy się z wożeniem Polaków na wakacje, ale wasze samoloty widać również na zagranicznych lotniskach, na przykład w Paryżu. Jak ważna jest działalność poza Polską?

Chcielibyśmy dojść do proporcji mniej więcej pół na pół między Polską a rynkami zagranicznymi. Na razie tak nie jest, bo nadążamy za szybko rosnącym polskim rynkiem i dużą część sił przeznaczaliśmy na jego rozwój. Około 30 proc. naszego biznesu prowadzimy za granicą. Mamy stałych klientów, którzy latają z nami od lat i również się rozwijają. Szukamy nowych, ale ograniczeniem jest dostępność odpowiedniej liczby samolotów.

Patrzymy długofalowo. Nie rzucamy się na kontrakt tylko dlatego, że przez jeden sezon jest atrakcyjny. Jeżeli pozyskujemy samolot, zatrudniamy i szkolimy załogi, chcemy mieć perspektywę latania przez kolejne lata. Wykonujemy też krótkie kontrakty i pojedyncze rejsy, ale zależy nam na powtarzalności.

Które z zagranicznych rynków są najatrakcyjniejsze?

W Wielkiej Brytanii mamy samolot od wielu lat. Latem jeden, a zimą więcej, bo zimą latamy stamtąd intensywniej. Mamy samoloty we Francji i Hiszpanii. Bardzo dobrym rynkiem jest dla nas Izrael, który wrócił, i znów wykonujemy tam dużo lotów. Współpracujemy również z klientami ze Skandynawii.

Na tych rynkach marże są lepsze niż w Polsce. Polski rynek jest bardzo konkurencyjny ze względu na tanie linie i narodowego przewoźnika. Za granicą zarabiamy trochę więcej, ale działalność jest bardziej skomplikowana. Nie jesteśmy u siebie, więc wymaga większego wysiłku operacyjnego. Mimo to działamy skutecznie.

W całej Europie wykonujemy też setki rejsów ad hoc, organizowanych na konkretne zamówienie. W samym październiku mamy ich ponad sto. Chcemy dalej rozwijać ten rynek.

Ostatnio mocniej promujecie loty ad hoc – cały samolot dla klubów sportowych czy na wydarzenia firmowe. Jest na nie odzew również w Polsce?

Tak. Wykonujemy takie loty od lat, ale po włączeniu Nekery do naszych struktur ten obszar jest mocniej rozwijany. Być może dlatego oferta stała się bardziej widoczna. Chcemy pracować bezpośrednio z klientami i zwiększać świadomość, że mogą korzystać z naszych usług.

Jaki jest docelowy model działania Nekery po integracji z Enter Air?

Jesteśmy właścicielem Nekery i to my określamy teraz, jak spółka ma funkcjonować. Chcemy, żeby działała na rynku i dystrybuowała miejsca, które mamy do sprzedania. Nie zawsze sprzedajemy całe samoloty. Czasami zostają miejsca, część oferty sprzedaje się lepiej, część gorzej. Robiliśmy to wcześniej, ale nie zawsze wystarczająco skutecznie i nie zawsze było to dobrze widoczne.

Nie chcieliśmy budować wewnątrz Enter Air całej infrastruktury sprzedażowej, zatrudniać setek osób czy tworzyć call center. Nekera już to ma. Musi nauczyć się specyfiki współpracy z nami.

Mam nadzieję, że Nekera będzie szybko rosła. To nie jest ogromna firma, jej sprzedaż wynosi poniżej 100 mln zł. Mając takiego partnera i dostęp do naszych usług, w ciągu dwóch do trzech lat powinna urosnąć kilkakrotnie. Jak bardzo, trudno dziś powiedzieć. Zobaczymy, jak będzie się rozwijała i jaka będzie reakcja rynku.

Czy inni touroperatorzy nie obawiają się, że teraz macie też własne biuro podróży?

Rynek działa i się rozwija. Touroperatorzy budują pakiety, my latamy, ale każdy ma też własne pomysły biznesowe. Część touroperatorów tworzy swoje produkty z innymi przewoźnikami, także bułgarskimi. My również moglibyśmy się obrażać, tylko po co?

Skala Nekery jest niewielka w porównaniu z działalnością naszych dużych partnerów. To porównanie rzędu 5 mld zł do 70 mln zł. Chcemy lepiej obsługiwać obszar, którym dotychczas nie zajmowaliśmy się dostatecznie skutecznie. Do tego potrzebujemy Nekery. Nie zamierzamy konkurować z naszymi klientami. Jest tu miejsce na współpracę, wspólny rozwój i racjonalne działanie.

Polski rynek turystyczny rozwinął się bardzo dobrze. Jest wysokiej jakości i bezpieczny dla klientów. Ludzie nie boją się latać i korzystać z usług touroperatorów, mają pewność realizacji usługi, dobry poziom i dostępne ceny. Jeśli to utrzymamy, wszystkim będzie dobrze.

Nie obrażam się na klienta, który ma u nas dziesięć samolotów, a jeden dodatkowy bierze od kogoś innego. Może był mu potrzebny, a my nie mogliśmy go zapewnić. Ważne są dobre relacje i to, żebyśmy pozostawali preferowanym przewoźnikiem. Każdy ma prawo eksperymentować i szukać nowych rozwiązań. Dzięki temu rynek się rozwija.