- – Tak, Polska jest rzeczywiście ważna dla DHL – zapewnia John Pearson, CEO DHL Express, w rozmowie z money.pl, podkreślając, że nie mówi tego w każdym kraju, do którego przyleci.
- DHL znalazł się na "liście wstydu" Rafała Brzoski, który zarzuca rywalowi płacenie groszowych podatków w Polsce. – Inwestycje generują dziś koszty, ale tworzą infrastrukturę, która w przyszłości powinna przynosić zyski, a więc także wpływy podatkowe – przekonuje Tomasz Buraś, prezes DHL Express Polska.
- Gigant przygląda się planom budowy CPK. – Potrzebne są lotniska, które mogą sprawnie obsługiwać małe, średnie i szerokokadłubowe samoloty w godzinach, w których operatorzy logistyczni muszą z nich korzystać, także w nocy – stwierdza Pearson.
- Czy DHL szykuje się na eskalację wojny w tej części Europy? – Nie powiedziałbym, że DHL przygotowuje się konkretnie do wojny w Polsce. Na pewno przygotowujemy się ogólnie na zakłócenia geopolityczne na świecie – odpowiada CEO DHL Express.
Marcin Walków, money.pl: Każdy prezes globalnej firmy, który przyjeżdża do Polski, mówi, że Polska jest ważnym, a nawet kluczowym rynkiem. Dlaczego moi czytelnicy mają uwierzyć, że dla DHL rzeczywiście nim jest?
John Pearson, CEO DHL Express: Myślę, że najlepszym dowodem są nasze wyniki. W ciągu ostatnich dziesięciu lat DHL uczestniczył we wzroście gospodarczym Polski w większym stopniu, niż wynikałoby to z naszego udziału w rynku, niezależnie od tego, czy spojrzymy na PKB, handel czy inne wskaźniki.
Przyjeżdżam do Polski od 2010 r. i przez cały ten czas była ona dla nas motorem wzrostu. Pod względem liczby zatrudnionych Polska zajmuje obecnie dziesiąte miejsce na świecie w całej Grupie DHL. Nie twierdzę, że automatycznie oznacza to również dziesiąte miejsce pod względem wkładu w wynik EBIT; byłoby to uproszczenie, ale wyraźnie istnieje związek między skalą działalności, wynikami, uwagą zarządu i inwestycjami.
Co ważne, nie chodzi wyłącznie o Warszawę. Inwestujemy również w obiekty w innych miastach, między innymi w Katowicach i Poznaniu. To pokazuje skalę naszej obecności w Polsce i jej zasięg geograficzny. A im więcej tutaj inwestujemy, tym silniejszy staje się nasz biznes. Dlatego powiedziałbym: tak, Polska jest rzeczywiście ważna dla DHL. I nie mówię tego wszędzie. W krajach takich jak Bangladesz czy Maroko, dokąd też się wybieram, moja odpowiedź byłaby po prostu nieco inna.
DHL był w Polsce krytykowany za wysokość płaconego podatku CIT. Firma tłumaczyła, że wynika to z dużych inwestycji. Krytycy odpowiadają, że DHL inwestuje przede wszystkim we własną infrastrukturę. Jak odpowie pan na argument, że firma powinna w większym stopniu bezpośrednio zasilać polski budżet państwa?
Tomasz Buraś, prezes zarządu DHL Express Polska: Firmy przechodzą przez cykle inwestycyjne. Znaczna część ostatniej dyskusji dotyczyła konkretnie DHL eCommerce, który rzeczywiście znajduje się obecnie w fazie bardzo intensywnych inwestycji.
Kiedy dużo się inwestuje, koszty rosną. W przeszłości doświadczyliśmy dokładnie tego samego, gdy DHL Express inwestował w Polsce w technologię automatycznego sortowania. Wówczas była ona jeszcze nowością na polskim rynku. Wprowadziliśmy nie tylko urządzenia, ale także wiedzę potrzebną do ich obsługi.
Te inwestycje wpłynęły na nasze zyski, a w konsekwencji na wysokość płaconego podatku dochodowego od osób prawnych. Ale również zmieniły sposób naszego działania i przyczyniły się do rozwoju rynku logistycznego.
To samo dzieje się dziś w handlu elektronicznym. DHL inwestuje w bardzo zaawansowaną infrastrukturę sortującą oraz ogólnopolską sieć automatów paczkowych i punktów obsługi. Te inwestycje generują dziś koszty, ale tworzą infrastrukturę, która w przyszłości powinna przynosić zyski, a więc także wpływy podatkowe.
Tak więc część naszej działalności rzeczywiście znajduje się obecnie w fazie inwestycji. Inne dywizje inwestowały wcześniej, a teraz są rentowne i płacą podatki. To normalny cykl biznesowy.
Ważne jest również to, że DHL płaci wszystkie należne podatki w Polsce, w pełni przestrzega polskiego prawa i zasad polskiego systemu podatkowego. Duże inwestycje mogą tymczasowo zmniejszyć dochód podlegający opodatkowaniu, ale nie należy tego mylić z unikaniem opodatkowania.
Co mogłoby sprawić, że Polska stałaby się mniej atrakcyjnym rynkiem dla DHL? Jakie czynniki z pana perspektywy w największym stopniu decydują o klimacie dla prowadzenia biznesu?
John Pearson: Kraj musi tworzyć sprzyjające warunki dla bezpośrednich inwestycji zagranicznych. Musi też być atrakcyjny dla pracowników z zagranicy, którzy mogą przyjechać do danego kraju wraz z rodzinami, aby w nim mieszkać i pracować.
Dla naszej branży kluczowa jest infrastruktura. Towary muszą być sprawnie przewożone w obrębie kraju i przez granice. Procedury celne i kontrole graniczne muszą działać skutecznie.
Bardzo ważna jest również infrastruktura lotniskowa. Potrzebne są lotniska, które mogą sprawnie obsługiwać małe, średnie i szerokokadłubowe samoloty w godzinach, w których operatorzy logistyczni muszą z nich korzystać, także w nocy.
Kraje, które z powodzeniem przyciągają produkcję nastawioną na eksport, zwykle koncentrują się właśnie na tych obszarach. Dobrym przykładem są Indie. Przyjęły krajową politykę logistyczną, inwestowały w drogi i lotniska oraz pracowały nad ograniczeniem biurokracji. Pomogło to wzmocnić ich gospodarkę importowo-eksportową.
Podczas konferencji z okazji 35-lecia firmy w Polsce wymieniał pan UPS i FedEx jako konkurentów DHL. Czy InPost mógłby z czasem stać się konkurentem DHL nie tylko w Polsce, ale także na poziomie europejskim, a nawet globalnym?
John Pearson: Nie jestem pewien. InPost koncentruje się na określonym segmencie rynku B2C, podczas gdy DHL Express jest zasadniczo firmą działającą w modelu B2B.
W szczytowym momencie boomu w handlu elektronicznym około połowy naszego wolumenu mogły stanowić przesyłki B2C, ale nigdy nie odpowiadały one za udział w przychodach choćby zbliżony do połowy. Dziś ten udział jest znacznie mniejszy.
Strategicznie coraz bardziej koncentrujemy się na takich obszarach jak ciężkie przesyłki ekspresowe i wzrost w sektorze przemysłowym, które w przeważającej mierze należą do segmentu B2B.
Podczas pandemii mieliśmy okres, w którym handel elektroniczny stał się szczególnie ważny dla DHL Express, ale od tamtej pory rynek się unormował. Nadal mamy wielu silnych klientów z branży handlu elektronicznego, zwłaszcza sprzedawców oferujących produkty o wyższej wartości, przy których koszt dostawy ekspresowej jest ekonomicznie uzasadniony.
John Pearson: Na przykład wysyłanie koszuli za 15 euro przesyłką ekspresową zazwyczaj nie ma większego sensu. Ale w przypadku koszuli premium za 120 funtów wysyłanej z Londynu do Szwajcarii taki koszt może być uzasadniony.
Dochodziło też do zmian w gronie bardzo dużych sprzedawców internetowych. Niektóre duże firmy z branży handlu elektronicznego rosły, kurczyły się lub całkowicie znikały z rynku. Jednak szerokie grono mniejszych i średnich sprzedawców nadal korzysta z DHL Express, ponieważ ich klienci cenią szybką dostawę międzynarodową. Dlatego postrzegam InPost i DHL Express jako firmy działające w nieco innych częściach rynku.
Z kolei firmy takie jak FedEx czy UPS nie wykazują szczególnego zainteresowania większością obszarów Afryki, Ameryki Południowej, Europy Środkowej i Wschodniej czy części Bliskiego Wschodu. W Europie działają w ograniczonym zakresie, bo są pochłonięte obsługą rynku amerykańskiego. Zatem gdyby chcieć porównywać nas do rywalizacji McDonald’s z Burger Kingiem czy Pepsi z Coca-Colą, byłyby to porównania nietrafione. To zupełnie inne firmy o odmiennych ambicjach. Można powiedzieć, że jesteśmy w zasadzie jedyni na rynku. I nie jest to wyraz samozadowolenia czy arogancji.
Lotnisko Chopina w Warszawie mierzy się z ograniczeniami przepustowości i działalności operacyjnej. Czy widzi pan w planowanym nowym centralnym lotnisku między Warszawą a Łodzią szansę dla DHL?
Tomasz Buraś: Do dalszego rozwoju będziemy potrzebowali dodatkowej przepustowości. Lotnisko w Warszawie jest ograniczone nie tylko restrykcjami dotyczącymi lotów nocnych, ale także niewielką dostępnością slotów.
Mamy już plan obsługi centralnej Polski w okresie poprzedzającym uruchomienie nowego lotniska. Jednym z elementów tej strategii jest nasza inwestycja w Katowicach. Kiedy nowa infrastruktura będzie tam w pełni działać, będziemy mogli przenieść obsługę części obszarów, które obecnie obsługujemy z Warszawy, do naszego lotniczego centrum przeładunkowego w Katowicach. Pozwoli nam to wykorzystać przepustowość Katowic do obsługi większej części południowej Polski, a jednocześnie zmniejszyć obciążenie Warszawy.
Równocześnie przyglądamy się wszystkim możliwościom związanym z nowym lotniskiem – Port Polska. Prowadzimy rozmowy z przedstawicielami projektu i oceniamy potencjalne przyszłe inwestycje.
Musimy uważnie przeanalizować opłacalność takiej inwestycji oraz kształt naszej przyszłej sieci. Analizujemy, jak duża powinna być tam nasza obecność, jaką powinna przyjąć formę i jak można byłoby włączyć lotnisko do naszej istniejącej sieci w Polsce i Europie.
Jeśli lotnisko ostatecznie zaoferuje obecnie przewidywaną elastyczność operacyjną i przepustowość, z pewnością mogłoby stać się ważnym elementem naszego biznesu w przyszłości.
Czy DHL przygotowuje się na możliwą eskalację wojny w tej części Europy? W myśl zasady "licz na najlepsze, szykuj się na najgorsze" rząd i wiele instytucji coraz intensywniej przygotowują plany awaryjne. Czy DHL robi to samo?
John Pearson: W globalnej firmie niemal codziennie gdzieś na świecie dochodzi do kryzysu. Naszym zadaniem jest przygotowywanie się na takie sytuacje i reagowanie tak skutecznie, jak to możliwe. Nie powiedziałbym, że DHL przygotowuje się konkretnie do wojny w Polsce. Na pewno przygotowujemy się ogólnie na zakłócenia geopolityczne na świecie.
Weźmy niedawny konflikt na Bliskim Wschodzie. Musieliśmy zadbać o to, aby móc nadal obsługiwać klientów, zmieniając trasy, w większym stopniu korzystając z Rijadu i Maskatu, zwiększając wykorzystanie naszej sieci transportu drogowego i przenosząc zdolności przewozowe transportu lotniczego.
W miarę stabilizowania się sytuacji nasza sieć stopniowo zaczęła wracać do swojej normalnej struktury, opartej na Bahrajnie i Dubaju. Bahrajn jest dla nas ważną bazą, a kiedy sytuacja bezpieczeństwa się pogorszyła, tymczasowo przenieśliśmy stamtąd samoloty.
W takich sytuacjach ściśle współpracujemy z rządami i lokalnymi władzami. Każde wydarzenie geopolityczne, niezależnie od tego, czy dotyczy wojny, sankcji czy innego rodzaju zakłóceń, jest oceniane indywidualnie.
To dla DHL nic nowego. Mieszkałem w Arabii Saudyjskiej podczas wojny w Zatoce Perskiej w 1990 r. Przygotowaliśmy się, gdy wojna się rozpoczęła, dostosowaliśmy naszą działalność i nadal przewoziliśmy przesyłki do kraju i z niego. Zasadniczo tak samo podchodzimy do kryzysów również dzisiaj.
Tomasz Buraś: Systematycznie wyciągamy też wnioski z poprzednich kryzysów. Na przykład po zakłóceniach na Bliskim Wschodzie i w Izraelu przygotowaliśmy szczegółowe raporty wewnętrzne dotyczące tego, co się sprawdziło, co nie zadziałało i co następnym razem powinniśmy zrobić inaczej. Te wnioski są wykorzystywane nie tylko w kraju, w którym wystąpił kryzys. Stosujemy je w całej organizacji.
W Polsce również niedawno dokonaliśmy przeglądu naszego planowania na wypadek sytuacji kryzysowych. Jako operator pocztowy mamy prawny obowiązek posiadania planów kryzysowych zatwierdzonych przez odpowiednie organy, ale mamy też własne wewnętrzne plany awaryjne.
DHL Express nie jest odizolowaną jednostką biznesową. Nasze planowanie na wypadek sytuacji kryzysowych obejmuje możliwość wykorzystania obiektów i zasobów należących do innych dywizji DHL.
Nie powiedziałbym więc, że przygotowujemy się na konkretny scenariusz wojenny. Mogę natomiast powiedzieć, że mamy jasne plany dotyczące tego, jak kontynuować działalność, jeśli jakiś obiekt stanie się niedostępny, z kim należy się skontaktować, gdzie można przenieść operacje i jakie zasoby można wykorzystać w zastępstwie.
