Ile polskie firmy rodzinne znaczą dla społeczeństwa i gospodarki? Sporo!

To zanurzenie jest możliwe dzięki powstaniu raportu "Firmy rodzinne w Polsce. Między tradycją a przyszłością". Publikacja, opracowana przez ekspertów Mariański Group przy strategicznym wsparciu PKO Banku Polskiego, jest jedną z najbardziej kompleksowych diagnoz polskiej przedsiębiorczości prywatnej w ostatnich latach. Główną motywacją twórców było uchwycenie historycznego momentu transformacji, w którym pierwsze pokolenie założycieli ustępuje miejsca sukcesorom, a tradycyjne wartości zderzają się z cyfrową rewolucją.

– Polska gospodarka znajduje się w punkcie przełomowym. Z jednej strony firmy rodzinne są coraz bardziej świadome potrzeby profesjonalizacji, dywersyfikacji i digitalizacji. Z drugiej – mierzą się z barierami: brakiem następców, trudnościami w pozyskaniu wykwalifikowanych pracowników czy ciągłą niepewnością prawną i podatkową – wyjaśnia Dorota Mariańska z Mariański Group.

Autorzy raportu przebadali 500 firm rodzinnych, w tym mikroprzedsiębiorstwa i duże podmioty zatrudniające powyżej 250 osób. Dane liczbowe uzupełniły pogłębione wywiady jakościowe z właścicielami i sukcesorami oraz analizy ekspertów. Dzięki temu raport nie jest tylko zbiorem tabel, ale opowieścią o realnych dylematach, ambicjach i barierach, z jakimi mierzą się polskie rodziny biznesowe. I o tym wszystkim teraz sobie opowiemy.

Według raportu ponad 70 proc. przedsiębiorstw działających w Polsce to biznesy rodzinne. Ich wkład w rynek pracy również robi wrażenie – generują blisko połowę zatrudnienia w sektorze prywatnym. Oznacza to, że ich kondycja przekłada się bezpośrednio na bezpieczeństwo finansowe milionów polskich domów. Trzeba jednak dostrzec, że ta rola wykracza daleko poza proste wskaźniki makroekonomiczne, takie jak udział w PKB.

Są one gwarantem stabilności lokalnych społeczności, ponieważ w przeciwieństwie do globalnych korporacji nie przenoszą fabryk w poszukiwaniu tańszej siły roboczej, lecz trwają przy swoich korzeniach. Nie wyniosą się nagle spod, powiedzmy, Kalisza, do Indii, bo to w dłuższej perspektywie ma zredukować ich koszty operacyjne.

I jeśli w tym momencie, drogi czytelniku, jako rodzinny biznes wyobraziłeś sobie lokalną piekarnię, kawiarnię albo warsztat, to zbłądziłeś zupełnie jak ja. Tak stereotypowe postrzeganie familijnych firm nijak się ma do rzeczywistości. 42 proc. przytaczanych w raporcie przedsiębiorstw stanowiły firmy średnie, 21 proc. – duże, a reszta, czyli mniejszość, to już zgodnie z wyobrażeniami mikro- i małe podmioty. Po prostu coraz częściej rodzinne firmy to dynamiczne, nowoczesne organizacje, które z powodzeniem konkurują na rynkach międzynarodowych.

Wróćmy jednak na chwilę do kwestii trwania przy korzeniach. O tym zdecydowanie wypada napisać kilka słów więcej. 51 proc. firm w rękach rodzin nadal prowadzi pierwsze pokolenie właścicieli. Drugie pokolenie zarządza w 34 proc. przypadków, trzecie – zaledwie w 11 proc. Tylko 4 proc. przedsiębiorstw znajduje się już w rękach czwartego lub dalszego pokolenia. To pokazuje, że polski kapitał pozostaje jeszcze głównie w rękach założycieli, co nadaje mu autorskiego, wręcz osobistego charakteru.

Ba! 71 proc. firm zostało założonych przez osobę, która nadal nimi kieruje. Jaki z tego morał? Ano taki, że większość z tych biznesów może liczyć na ogromne zaangażowanie właścicieli, którzy traktują swoje firmy jak dzieło życia. Tyle że to z jednej strony jest ich siła, a z drugiej strony przekleństwo.

Profesjonalne przekazanie sterów to proces wieloetapowy, rozłożony na lata, wymagający nie tylko wiedzy i planowania, ale też emocjonalnej dojrzałości. Wszystko zaczyna się od dogłębnej analizy sytuacji i opracowania formalnego planu obejmującego aspekty prawne, podatkowe oraz – co najważniejsze – mentalne przygotowanie wszystkich zainteresowanych stron.

Kluczem do sukcesu jest stopniowe wdrażanie następcy lub następców. Proces ten powinien obejmować mentoring, rotację na różnych stanowiskach i sukcesywne przekazywanie odpowiedzialności. Takie podejście pozwala oddzielić emocje od decyzji biznesowych i minimalizuje ryzyko turbulencji. W idealnym scenariuszu cały proces wspiera konstytucja rodzinna – dokument regulujący zasady współpracy, podejmowania decyzji oraz rozwiązywania konfliktów między członkami rodziny. Właśnie: w idealnym.

Polska rzeczywistość daleka jest jednak od tego wzorca. Statystyki nie pozostawiają złudzeń: jedynie 15 proc. firm posiada spisany i sformalizowany plan sukcesji, a 30 proc. nie ma go wcale. W zasadzie jest jeszcze gorzej. W 37 proc. przypadków nie wskazano nawet potencjalnego następcy. Dlaczego?

Największą barierą są emocje. Nestorzy, dla których firma jest często synonimem własnego życia, nie potrafią oddzielić swojej tożsamości od prowadzonego biznesu. Strach przed utratą kontroli, wpływu czy pozycji paraliżuje rozmowy o sukcesji. Często staje się ona tematem tabu – swoistą puszką Pandory, której nikt nie chce otwierać.

Sytuację komplikuje postawa potencjalnych sukcesorów. Raport wskazuje trzy typy spadkobierców. Każdy z nich to osobne wyzwanie. Pierwszy to "sukcesor nieobecny" – ktoś, kto wybrał inną ścieżkę kariery i nie planuje powrotu do rodzinnego biznesu. W takich przypadkach rodzice stają przed trudną decyzją: sprzedać firmę czy powierzyć ją zewnętrznemu zarządowi? Drugi typ to "sukcesor obecny, ale nieprzygotowany" – formalnie zaangażowany w firmę, lecz przytłoczony autorytetem dominującego rodzica. Brakuje mu samodzielności, decyzyjności i kompetencji przywódczych. Najrzadszy, ale najbardziej pożądany profil to "sukcesor kompletny". Mowa o osobie gotowej przejąć odpowiedzialność i posiadającej zarówno wizję, jak i autorytet, by poprowadzić firmę w przyszłość.

Brak profesjonalizacji procesu sukcesji skutkuje cichymi kryzysami i napięciami, które w 18 proc. firm realnie zagrażają ich stabilności. To pokazuje, że sukcesja to nie tylko wyzwanie organizacyjne, ale przede wszystkim ludzki test dojrzałości, którego nie da się zdać na skróty.

– W firmach rodzinnych konflikt nie jest wyjątkiem, lecz naturalnym elementem codzienności. Ściera się tu logika biznesu z emocjami i więziami rodzinnymi. Kluczem nie jest unikanie napięć, lecz tworzenie przestrzeni do rozmowy, w której fakty oddziela się od interpretacji, a role biznesowe od ról rodzinnych. Zrozumienie dynamiki trzech systemów: rodziny, firmy i własności, pozwala dostrzec, że dopiero świadomy dialog daje szansę, aby napięcia nie niszczyły, ale stawały się źródłem siły i decyzji na pokolenia. Wtedy konstruktywne konfrontacje mogą wzmocnić zarówno firmę, jak i relacje – tłumaczy na łamach raportu Maciej Wiśniewski, Executive Coach i doradca liderów firm rodzinnych.

Skoro sukcesja to tak trudny egzamin, może warto sięgnąć po dodatkowe wsparcie? Właśnie tutaj na scenę wchodzi fundacja rodzinna, czyli instytucja, która zdobywa coraz większe zainteresowanie wśród polskich firm rodzinnych i ma potencjał, żeby stać się jednym z filarów stabilności międzypokoleniowej. Czym jest? To osoba prawna, której zadaniem jest zarządzanie majątkiem i realizacja celów fundatora, w tym zachowanie ciągłości firmy i ochrona jej wartości. Fundacja rodzinna pozwala oddzielić własność od zarządzania, ustalić jasne zasady dziedziczenia i wypłat, a przede wszystkim chroni rodzinny majątek przed podziałem lub nieporozumieniami po śmierci właściciela.

– Fundacja rodzinna to przede wszystkim narzędzie sukcesyjne. Przy odpowiednim planowaniu podatkowym fundacja rodzinna to również świetne narzędzie do inwestowania zysków, z jednoczesnym oddzieleniem majątku prywatnego, od ryzyka związanego z prowadzeniem działalności gospodarczej – tłumaczy w raporcie Anita Pardej, radca prawny i Dyrektor Pionu Prawnego w Mariański Group.

Jak pokazują dane z raportu, jedynie 4 proc. badanych firm rodzinnych już powołało fundację, ale aż 46 proc. rozważa taki krok lub deklaruje zainteresowanie tematem. To wyraźny sygnał, że polskie firmy szukają rozwiązań systemowych, które pozwolą im przetrwać więcej niż jedno pokolenie. Warto też odnotować, że zainteresowanie fundacjami rośnie wraz z wielkością przedsiębiorstwa. Najwięcej mówi się o nich wśród firm średnich i dużych. One też mają najwięcej do stracenia.

Czy fundacja rodzinna rozwiązuje wszystkie problemy sukcesji? Nie. Ale wprowadza strukturę, która ogranicza chaos i niepewność. Ułatwia też właścicielowi pogodzenie się z myślą o oddaniu sterów przy zachowaniu wpływu na kluczowe decyzje.

To forma miękkiego przejścia, która może stać się cennym narzędziem budowania ciągłości pokoleń bez konfliktów i zawirowań.

Z czym jeszcze, poza brakiem sukcesorów i wewnętrznymi wojenkami, mierzą się polskie przedsiębiorstwa? Lista jest długa, ale jednym z największych problemów pozostaje obszar rekrutacji pracowników. Zwłaszcza dobrych pracowników. Aż 44 proc. starszych firm rodzinnych wskazuje rekrutację jako główną barierę rozwoju. Te młodsze radzą sobie ciut lepiej – to problem dla 34 proc. z nich. Dlaczego tak się dzieje? Dlaczego pracownicy wolą iść do korporacji?

Odpowiedź jest pewnie trochę bardziej skomplikowana, ale nie można pominąć argumentu, że kandydaci często wolą rozbudowane pakiety benefitów i jasne ścieżki awansu od rodzinnej atmosfery, jeśli ta nie idzie w parze z profesjonalizacją struktur. A, jak możemy zaobserwować na przykładzie problemów z sukcesją, często nie idzie.

Strach lub przynajmniej niepokój wzbudza też zmieniające się jak w kalejdoskopie otoczenie prawne – w tym podatkowe. Problem nie leży jedynie w wysokości podatków, lecz w ich nieprzewidywalności i częstych zmianach, które dezorganizują codzienne funkcjonowanie rodzinnych biznesów.

Rodzimi przedsiębiorcy spędzają średnio 334 godziny rocznie na wypełnianiu obowiązków podatkowych. Niemal dwukrotnie więcej niż w wielu krajach UE. W przypadku pomyłek grożą im wysokie sankcje finansowe, a to dodatkowo potęguje poczucie zagrożenia. Dla mniejszych podmiotów, bez własnych działów prawnych, to szczególnie dotkliwe.

Brak stabilnego i przejrzystego otoczenia instytucjonalnego sprawia, że firmy rodzinne działają w ciągłym trybie reagowania. Nie mogą planować długofalowo, a zaufanie do administracji publicznej jest niskie. Trudno w takiej scenerii konkurować z globalnymi graczami.

Tak specyficzne podmioty, jakimi z całą pewnością są w tym momencie polskie firmy rodzinne, wymagają równie specyficznego podejścia ze strony partnerów biznesowych. Zwłaszcza banków i instytucji finansowych.

Firmy rodzinne coraz częściej szukają w banku nie tylko kredytu czy obsługi rachunku, ale prawdziwego partnera. Kogoś, kto pomoże poukładać sprawy sukcesyjne, zabezpieczyć majątek i zaplanować przyszłość firmy z myślą o kolejnym pokoleniu. Z raportu wynika, że 32 proc. przedsiębiorców oczekuje wsparcia w sukcesji i zakładaniu fundacji rodzinnej, a 28 proc. liczy na doradztwo majątkowe.

Czy banki nadążają za tymi zmianami? Tego rodzaju podejście reprezentuje Bankowość Prywatna PKO Banku Polskiego. – Firmy rodzinne przetrwają, jeśli sukcesja jest planowana i wspierana na każdym etapie. Bank może być wtedy partnerem, a nie tylko dostawcą finansowania – podkreśla Zbigniew Kluza, dyrektor Centrum Bankowości Prywatnej PKO BP. I dodaje: – Jeszcze kilkanaście lat temu private banking w Polsce kojarzył się głównie z obligacjami i akcjami. Dziś klienci pytają także o fundacje rodzinne, sztukę czy private equity. Zmienia się nie tylko oferta, ale i rola doradcy – to już nie sprzedawca produktów, lecz przewodnik rodziny biznesowej.

PKO BP doradza przy fundacjach rodzinnych, pomaga w inwestycjach i wspiera rozwój firm w obszarach, które dziś stają się kluczowe. Jednym z nich jest transformacja energetyczna. Bank planuje przeznaczyć 400 mld zł na finansowanie zielonych projektów do 2027 r. Już w 2023 r. sfinansował ponad 1200 takich inwestycji o łącznej wartości 35 mld zł.

W tym samym czasie 19 proc. rodzinnych biznesów wskazało doradztwo ESG jako usługę, przy której oczekują asysty bankowych specjalistów. Coraz więcej mówi się też o filantropii i dywersyfikacji, szczególnie tam, gdzie zarządzanie majątkiem obejmuje kilka pokoleń i różne potrzeby.

Rola banku w tym procesie staje się zatem bardziej relacyjna. Z lat wydłuża się do dekad. W tym rodzinno-bankowym tandemie chodzi o zaufanie, zrozumienie i obecność nie tylko wtedy, gdy trzeba podpisać umowę, ale również wtedy, gdy firma przechodzi przez zmianę sukcesyjną. A to przecież nie zdarza się raz, tylko co pokolenie.

Ten artykuł to tylko migawka z życia tej grupy. Z jednej strony mamy trudne rozmowy o sukcesji, z drugiej konkretne działania, jak fundacja rodzinna czy współpraca z bankiem, które pomagają poukładać sprawy na lata. Ale pojawia się pytanie: czy bycie firmą rodzinną to dziś przewaga, czy ograniczenie? Czy bliskość, emocje i wielopokoleniowość pomogą tym organizacjom przetrwać, czy raczej staną się źródłem napięć i ryzyka?

To, co kiedyś było siłą, m.in. osobiste zaangażowanie właścicieli, dziś musi zmierzyć się z nową rzeczywistością. Technologia, transformacja energetyczna i oczekiwania młodszych pokoleń zmieniają reguły gry. Czas pokaże, kto dalej będzie grać i rozdawać karty, a kto stanie się tylko obserwatorem.

[1] Wszystkie dane liczbowe przywołane w tekście pochodzą z raportu "Firmy rodzinne w Polsce. Między tradycją a przyszłością" przygotowanego przez Mariański Group na podstawie ogólnopolskich badań firm rodzinnych przeprowadzonych w sierpniu 2025 roku.