Najlepsi szefowie nie chcą, byś robił nadgodziny. "Zasada 85 proc." daje dużo lepsze wyniki

Hasło "maksymalny wysiłek to maksymalne wyniki" magazyn "Harvard Business Review" nazywa przestarzałym. Jak czytamy, w rzeczywistości to tak nie działa, choć wielu menedżerów nadal uważa, że jest inaczej.

Mogą mówić o dbaniu o siebie, ale podstawowe założenia ich strategii zarządzania są często bardziej zbliżone do tych wyznawanych przez kiepskiego mówcę motywacyjnego z lat 80. - przekonują autorzy analizy.

Menedżerowie oczekujący od ludzi pracy przez ponad 80 godzin tygodniowo, którzy oferują przy tym piątkową jogę w celu zwalczania stresu, tworzą nieumyślnie toksyczną sprzeczność. To przykład tego, co w psychologii nazywane jest "podwójnym wiązaniem" - pracownicy nie mogą mówić o sprzeczności i nie mogą mówić o tym, że nie mogą o tym mówić.

W rezultacie wiele podejmowanych w dobrych intencjach prób zakończenia epidemii wypalenia zawodowego w kończy się fiaskiem. Badania firmy McKinsey, zajmującej się doradztwem strategicznym, wykazały, że w 15 branych pod uwagę krajach toksyczne zachowania w miejscu pracy w największym stopniu prowadziły do prawdopodobnego wypalenia zawodowego i chęci odejścia z pracy.

Ten stary sposób myślenia nie tylko nie zapewnia wysokiej wydajności, ale także tworzy spiralę toksyczności. Zamiast tego potrzebujemy nowego podejścia do zarządzania, popartego danymi, aby naprawdę wydobyć z naszych ludzi to, co najlepsze. Zamiast "maksymalnego wysiłku dającego maksymalne rezultaty" lepszą formułą jest "optymalny wysiłek daje maksymalne rezultaty". Mniejszy wysiłek może faktycznie prowadzić do większego sukcesu - przekonują autorzy "HBR".

Skuteczna ma być tzw. zasada 85 proc. Według niej, aby osiągnąć maksymalną wydajność, należy powstrzymać się od maksymalnego wysiłku. Praca na 100 proc. przez cały czas doprowadzi do wypalenia i ostatecznie do mniej optymalnych wyników.

"Na przykład sprinterzy, którym mówi się, aby przyspieszyli do swojego poziomu 100 proc. zbyt wcześnie, ostatecznie zwolnią w końcówce biegu z powodu braku siły" - czytamy. Zatem tam, gdzie to możliwe, menedżerowie powinni ustalić listę spraw "do zrobienia" na dany dzień.

Toksyczni menedżerowie uważają, że ustalenie rozsądnej granicy w pracy na dany dzień jest niemożliwe. Potrafią powiedzieć "niczego tu nie osiągniesz, jeśli chcesz być dziś w domu na obiedzie z rodziną". Menedżerowie transformacyjni natomiast domagają się rozsądnego czasu pracy i wykluczają zostawanie "po godzinach", jeśli nie jest to absolutnie konieczne. To dlatego, że oczekują od pracownika gotowości i świeżości następnego dnia.

Zmęczenie może powodować dezorientację ludzi co do jakości ich wyników. Ludzie mogą mylić postrzeganie maksymalnego wysiłku z tym, co faktycznie daje maksymalne rezultaty. Jednak najwyższy wysiłek nie zawsze równa się najwyższej wydajności. Menedżerowie mogą to wykorzystać, zachęcając członków zespołu do pracy nieco poniżej maksymalnego poziomu ich możliwości.'

"Najlepsi pracownicy są zwykle wystarczająco zmotywowani, więc zarządzanie nimi w ten sam sposób, co wszystkimi pozostałymi, tylko ich wyczerpuje, prowadząc do ich rezygnacji z pracy" - wskazuje "HBR". Badanie przeprowadzone przez Yale Center for Emotional Intelligence i Faas Foundation z udziałem 1 tys. pracowników z USA wykazało, że 20 proc. z nich zgłosiło zarówno duże zaangażowanie, jak i wysokie wypalenie.

Ta zaangażowana i wyczerpana zarazem grupa składała się z pasjonatów swojej pracy, ale miała też wysoki poziom stresu i frustracji. Ryzyko odejścia było w ich przypadku najwyższe. Wniosek jest prosty: firmy mogą stracić swoich najzdolniejszych ludzi z powodu odczuwanego przez nich wypalenia zawodowego.

Ważne jest, aby sami menedżerowie również ustawili intensywność swojej pracy na 85 proc., aby pokazać swojemu zespołowi, że można nie być zestresowanym przez cały czas.