To nie pracownicy są leniwi, tylko szefowie kiepscy. Sprawdzili, o co naprawdę chodzi w "cichej rezygnacji"

W artykule opublikowanym na stronie "Harvard Business Review" Jack Zenger i Joseph Folkman, przedstawiciele firmy Zenger/Folkman specjalizującej się w doradztwie w zakresie rozwoju zarządzania, podkreślają, że "cicha rezygnacja" (lub też "ciche odchodzenie z pracy") to nowa nazwa dla starego zjawiska.

Eksperci postanowili przejrzeć własne dane o kadrze zarządzającej zbierane od 2020 r., by odpowiedzieć na pytanie, dlaczego jedni widzą w pracy coś, co ma sens i cel, podczas gdy inni czują się jej więźniami.

Autorzy artykułu przeanalizowali dane dotyczące ok. 2,8 tys. menedżerów, których oceniło ponad 13 tys. bezpośrednich podwładnych. Choć pracownicy wydawali werdykty w pięciu kategoriach, to analitycy skupili się na dwóch kwestiach: zdolności szefów w równoważeniu ambicji związanych z wynikami z troską o potrzeby innych oraz na ocenie, czy środowisko pracy sprawia, że ludzie chcą sami z siebie przekraczać swoje granice.

Na potrzeby tego badania badacze opracowali termin "dyskretny wysiłek" (ang. "discretionary effort"), czyli skłonność pracowników do pracy ponad normę, w co wchodzi np. wykonywanie dodatkowych obowiązków czy nadgodziny.

Okazuje się, że im gorzej oceniana jest efektywność menedżera, tym więcej pracowników ma skłonności do "cichej rezygnacji". Najgorzej oceniani szefowie na swoim pokładzie mieli aż 14 proc. "cicho rezygnujących" i tylko 20 proc. zdolnych do "dyskretnego wysiłku".

Tymczasem u zarządzających z najlepszą oceną aż 62 proc. pracowników stwierdziło, że są zdolni do dodatkowego wysiłku. "Cicho rezygnujących" było zaledwie 3 proc. Wniosek z tego jest następujący: szefowie najlepiej umiejący znaleźć równowagę między wynikami a relacjami międzyludzkimi potrafią wykrzesać ze swoich pracowników największe pokłady poświęcenia do obowiązków zawodowych.

Nasze dane wskazują, że w "cichym odchodzeniu z pracy" raczej mniej chodzi o chęć pracownika do cięższej i kreatywniejszej pracy, a bardziej o zdolność menedżera do budowania relacji ze swoimi podwładnymi, dzięki której nie liczą oni minut do czasu wyjścia - piszą Jack Zenger i Joseph Folkman w swojej analizie.

Analitycy podpowiadają też, jak rozwiązać problem załogi, w której przeważają osoby "cicho rezygnujące". Pierwszym krokiem menedżera powinno być zadanie sobie pytania: czy problem leży po stronie podwładnych, czy też po stronie moich kompetencji przywódczych?

Jeżeli menedżer jest przekonany do swoich metod, a tylko jeden podwładny sprawia wrażenie, jakby chciał "cicho odejść z pracy", to rzeczywiście może nie być wina szefa, gdyż nawet najlepiej ocenianym zdarzało się mieć w zespole osoby zrezygnowane. Jeżeli jednak odsetek ten jest znacznie większy, to należy się przyjrzeć swojemu podejściu do osiągania wyników.

Czy prosząc swoich bezpośrednich podwładnych o zwiększenie wydajności, robisz wszystko, aby upewnić się, że członkowie zespołu czują się docenieni? Otwarty i szczery dialog ze współpracownikami na temat oczekiwań każdej ze stron wobec drugiej jest bardzo pomocny - zauważają analitycy.

Najważniejszym czynnikiem dla podwładnych jest zaufanie. Pracodawca może zdobyć je za sprawą trzech zachowań: poprzez utrzymywanie pozytywnych relacji z zatrudnionymi, poprzez konsekwencję, którą eksperci rozumieją jako wywiązywanie się ze złożonych obietnic, oraz poprzez fachowość, czyli po prostu znajomość swojej firmy, branży, nowinek z nimi związanych. Na ten ostatni czynnik składają się też jasne i klarowne opinie oraz rady.

Na koniec eksperci przestrzegają, że podejście liderów z przeszłości nie przystaje do współczesnych warunków. Dziś zamiast inspirujących przemów, wywoływania presji i balansowania na granicy mobbingu lepsze jest budowanie bezpieczniejszego i pozytywnego miejsca pracy, sprzyjającego integracji podwładnych ze sobą i ze swoim szefem.

Łatwo jest zrzucić winę za "ciche odchodzenie z pracy" na leniwych lub niezmotywowanych pracowników, lecz powyższe badanie każe spojrzeć w głąb siebie i przyznać, że poszczególne osoby chcą oddać swoją energię, kreatywność, czas i entuzjazm organizacjom i liderom, którzy na to zasługują - podsumowują Jack Zenger i Joseph Folkman.

W money.pl opisywaliśmy już szczegółowo, że zjawisko "cichej rezygnacji" (lub "cichego odchodzenia z pracy"), prezentują przede wszystkim przedstawiciele pokolenia Z. To właśnie oni też sami stworzyli nazwę dla tego sposobu patrzenia na obowiązki zawodowe.

A na czym ono polega? Pracownicy "cicho rezygnujący" nie zamierzają "wypruwać sobie żył" w pracy ani robić nic więcej ponad to, co zrobić muszą. Samo zatrudnienie nie jest dla nich czymś, co ich definiuje. Pracę traktują raczej jako coś, dzięki czemu mogą zdobyć fundusze, które przeznaczają na samorozwój.

Nagromadzenie osób "cicho rezygnujących" wśród pokolenia Z sprawi, że gdy ono na dobre rozgości się na rynku pracy, to firmy będą musiały całkowicie przewartościować swoją politykę wewnętrzną.