Trzy klucze do zarządzania pracownikami. "Jeśli zrobisz dobrze, będziesz lepszy niż 99 proc. firm"

• Erin Meyer to światowej sławy ekspertka i profesor zarządzania;
• W rozmowie z money.pl Meyer wyjaśnia, w jaki sposób tworzy się kultura pracy w różnych firmach;
• Jak tłumaczy, kultura organizacji to coś, co powstaje samo z siebie - i może być zupełnie niezależne od liderów danej firmy;
• Według Meyer określanie kultury firmy poprzez hasła takie jak "dbanie o uczciwość i szacunek" to błąd;
• - Zamiast tego należy definiować kulturę, myśląc o dylematach - podkreśla profesor.

Michał Wąsowski, money.pl: Każda firma mówi o kulturze, podobnie jak liderzy. Ale czym właściwie jest kultura organizacyjna? Jak ją pani definiuje?

Erin Meyer: Przede wszystkim musimy zrozumieć, że każda grupa ma osobowość, tak samo jak jednostki. Grupa może być współpracująca albo silnie oceniająca lub jakakolwiek inna. Ludzie obecnie zawsze mieszają indywidualne podejście z kulturami. Oczywiście, to, że grupa ma osobowość, nie oznacza, że każda osoba, która jest jej częścią, ma te same cechy indywidualne. Oznacza to po prostu, że jako grupa zaczęliśmy zachowywać się w określony sposób i oceniamy zachowania innych ludzi na podstawie osobowości naszej grupy.

Zazwyczaj eksperci, liderzy, mówią o kulturze organizacyjnej jako czymś, co powinno być ustalone i co zostaje zaszczepione w firmie z góry na dół. I do pewnego stopnia to prawda. Ale z tego, co pani mówi, kultura może pojawić się również pomimo tych wysiłków, potoczyć własnym torem?

Tak, to prawda. Właśnie dlatego, że każda grupa ma osobowość. Oczywiście ton, który lider nadaje, osobowość, którą on sam wyraża i modeluje, wpływa na to, jak ludzie się zachowują – na ich grupową osobowość. Do tego, jeśli uda ci się również zatrudniać i zwalniać ludzi bazując na pragnieniach grupy, będzie to miało spory wpływ na jej kształt.

Jednak pomimo twoich najlepszych wysiłków może się okazać, że inne osoby wpływające na organizację, ludzie o silnych cechach, też kształtują tę grupową osobowość. I ewoluuje ona niezależnie, obok liderów. Osobowość grupy nie jest czymś, co można kontrolować. Możemy próbować nią kierować, ulepszać ją, pielęgnować, ale powstaje ona sama z siebie.

Co więc może zrobić lider, żeby faktycznie kształtować kulturę firmy?

Najpierw pozwolę sobie stwierdzić coś, co jest być może oczywiste, ale ważne – osobowość firmy czy zespołu jest absolutnie kluczowa dla sukcesu. Ludzie czasem myślą: "Och, kultura to taki miękki aspekt, niekonkretny. Skupmy się na strategii". Ale wyobraź sobie, że masz firmę, w której ludzie są pracowici, ambitni i łatwi we współpracy. Albo masz firmę, gdzie ludzie są zdemotywowani, marudni, trudni we współpracy i pozbawieni ambicji.

Oznacza to, że ustalenie odpowiedniej osobowości dla twojej firmy jest fundamentalne. Następnym pytaniem jest: jako lider chcesz mieć określony typ kultury, jakikolwiek on by nie był, ale jak zamierzasz go wyrazić, żeby faktycznie zakorzenił się i wpłynął na zachowanie twoich pracowników?

Czyli najważniejsze pytanie w całej tej dyskusji.

Tak. Chciałabym zasugerować trzy praktyczne rzeczy. Pierwsza jest najtrudniejsza. Większość organizacji definiuje swoją kulturę jako zestaw czegoś, co nazywam absolutnymi pozytywami. To znaczy: używają słów takich jak "tutaj wszyscy dbamy o uczciwość, szacunek i dobrą komunikację". Ale przecież wszyscy wierzą w uczciwość. Nie da się znaleźć firmy, gdzie lider mówi: "my tutaj cenimy korupcję" albo "nam tutaj zależy na braku szacunku". Kiedy więc mówisz "zależy nam na wzajemnym szacunku", brzmi to miło, ale tak naprawdę nie wpływa to na podejmowanie decyzji przez twoich pracowników.

Co więc firma i liderzy powinni zrobić zamiast tego?

Zamiast tego należy definiować kulturę, myśląc o dylematach. Jest to o tyle kluczowe, że jeśli potrafisz mówić o swojej kulturze w sposób wpływający na podejmowanie decyzji, wtedy doprowadzi to do rozwoju kultury w całej organizacji.

Może pani rozwinąć, co rozumie przez "dylematy"?

Na przykład: w naszej firmie liderzy dzielą się ogromnymi ilościami informacji z pracownikami, nawet jeśli powoduje to ich rozkojarzenie i dyskomfort. Dobrym przykładem na to jest Meta. To interesujące, ponieważ oni bardzo mocno wierzą w transparentność organizacyjną. Kilka lat temu, gdy przeprowadzali ogromne zwolnienia, Mark Zuckerberg poinformował wszystkich miesiące wcześniej: "tego dnia zwolnimy tyle osób z tego i tego działu".

To jest transparentność. Oczywiście, spowodowało to chaos. Ludzie byli zdenerwowani, odchodzili z firmy. Ale nie można zarzucić Zuckerbergowi braku konsekwencji. Powiedział, że jest za transparentnością i był transparentny. I właśnie to chcesz robić: postępować zgodnie ze swoimi deklaracjami. Nie chodzi tylko o transparentność, może to być cokolwiek innego, jak stabilność. Zamiast zwalniać kogoś, mówisz: "jesteś dobry, uprzejmy, robisz, co możesz, możesz zostać, bo jesteśmy rodziną". Albo w innej firmie zatrzymujemy tylko najlepszych, bo chcemy mieć tylko doskonałe wyniki.

Można łatwo znaleźć argumenty za oboma z tych podejść, ale są to dwie różne osobowości. Dylemat brzmi: czy jako menedżer zwalniam ludzi mających dobre intencje, pracowitych, ale nie osiągających najlepszych wyników? To są właśnie trudne dylematy, które wpływają na pracowników – i o których trzeba myśleć.

A potem, niezależnie od wyboru, twoje słowa będą wpływać na proces podejmowania decyzji. Oczywiście, trzeba to modelować, wyrażać. Hasła "uczciwość, szacunek, komunikacja" niewiele nam pomagają. Pomaga nam za to myślenie o trudnych dylematach i wskazywanie, że w takich sytuacjach idziemy w prawo lub w lewo.

Przykładem tego może być Reed Hastings, założyciel Netflixa. On ma zasadę "żadnych genialnych dupków". Netflix nie chce w swoich szeregach osób wybitnych, ale nieprzyjaznych, zachowujących się źle wobec współpracowników.

Dokładnie. W branży technologicznej jest to częsty dylemat – co zrobić z kimś, kto ma wyjątkowe umiejętności techniczne, ale jest człowiekiem trudnym we współpracy? Zatrzymać go, bo robi wyniki, czy zwolnić, bo jest okropny dla współpracowników?

Punkt numer jeden: dylematy. Co powinno dziać się dalej?

Drugim punktem jest wizualizacja. Jeśli dzisiaj powiem ci dwa słowa: ananas i sprawiedliwość, a potem spotkam cię za rok i zapytam, czy pamiętasz te dwa słowa, prawdopodobnie odpowiesz: tak, jednym był ananas, ale drugie... nie pamiętam. To prowadzi nas do czegoś, co nazywa się efektem przewagi obrazu, popartym wieloma badaniami. Dowodzą one, że jeśli potrafisz mówić obrazami zamiast teoriami czy zasadami, ludzie znacznie lepiej zapamiętają twoje słowa. Jest to ważne, ponieważ niektóre z najbardziej udanych kultur organizacyjnych naszych czasów definiują się poprzez mówienie i myślenie obrazami, a nie zasadami.

Prosty przykład: Amazon ma coś, co nazywa zasadą dwóch pizz – liczba osób na spotkaniu nie może przekroczyć grona, które można nakarmić dwiema pizzami. Od razu to widzisz, prawda? Amazon miał taki właśnie problem: wszyscy tracili czas na wielkich spotkaniach. Firma mogła powiedzieć: "nasza kultura to małe spotkania", ale nikt by tego nie zapamiętał. Zamiast tego stworzyli obraz pizzy. Każdy to zapamięta.

Innym przykładem jest firma Harry’s, producent produktów do golenia. Ich hasło brzmi "przyjmujemy futrzaste mamuty". To obraz, którego używają, by zachęcić ludzi do bezpośredniej, odważnej komunikacji, ale jednocześnie ciepłej i miłej. Zamiast mówić: "dajemy dużo bezpośredniej informacji zwrotnej i staramy się być mili", mówią "przyjmujemy futrzaste mamuty".  

A trzeci punkt?

Trzeci punkt to zaskoczenie. Jeśli potrafisz zaskakująco wyrazić kulturę, w mózgach ludzi zachodzą reakcje chemiczne, które powodują, że obraz lub temat zapadają w pamięć. Dopóki nie jesteś zaskakujący - zwłaszcza jeśli twoja organizacja używa słów takich jak wszyscy inni - nikt nie zapamięta tych zasad. Ale jeśli potrafisz zadziwić ludzi, być trochę kontrowersyjnym, wtedy kultura bardziej zapadnie w pamięć. Tak, jak z zasadą "żadnych genialnych dupków" – jest trochę prowokacyjna. Innym przykładem jest Airbnb – posługują się oni symbolami słonia, martwą rybą i wymiotami.

To brzmi co najmniej dziwnie. I faktycznie zapada w pamięć.

Właśnie. Słoń to oczywiście "słoń w pokoju" - oczywisty problem, o którym nikt nie mówi. Ludzie byli poirytowani, ale nikt o tym nie wspominał głośno. Dalej: martwa ryba to coś, co od dawna brzydko pachnie, ale nikt tego nie rusza. Wymioty zaś oznaczają rzeczy, które powodują, że czujemy się źle i musimy je z siebie wyrzucić.

Jeśli zrobisz dobrze te trzy rzeczy: dylematy, obraz i zaskoczenie, to już będziesz lepszy w tworzeniu kultury wpływającej na zachowania pracowników niż 99 proc. organizacji.

Załóżmy więc, że to się udało. Ale jak potem lider lub zespół może rozpoznać, że kultura zaczyna odchodzić od tego, czym miała być?

Uważam, że w większości firm, przynajmniej na początku, można poczuć, że sprawy nie idą we właściwym kierunku. Ludzie wiedzą, liderzy wiedzą. Widzą i czują, że to nie jest osobowość, której chcą.

I jak w takiej sytuacji mogą przywrócić kulturę na właściwe tory?

Być może trzeba będzie dokonać drastycznych zmian. Gdy już istnieje silna osobowość grupy, trudno jest stworzyć nową. Szczególnie jeśli częścią twojej obecnej osobowości jest opór wobec zmian. Wtedy musisz podjąć trudne decyzje. Musisz być również odważny i powiedzieć, że zatrudniamy i zwalniamy zgodnie z kulturą organizacji.

Liderzy powinni być bardzo klarowni wobec pracowników, zwłaszcza w tych aspektach, z którymi ludzie mogą się nie zgadzać. Drugą rzeczą jest to, że będziesz musiał cały czas dbać o swój ogród. Lubię bowiem myśleć o organizacji kierującej się kulturą, że CEO jest jej głównym ogrodnikiem. To świetny obraz i analogia do kultury organizacyjnej. Możesz być ogrodnikiem i mieć jakieś intencje, ale rośliny nie zawsze rosną tak, jak oczekiwałeś. Nie było takiego deszczu, jakiego chciałeś, albo pojawiły się robaki, które zjadły kwiaty. Masz pewną kontrolę, ale nie całkowitą.

Jak więc utrzymać optymalną kontrolę nad tym procesem?

Zauważyłam, że liderzy kierujący się kulturą spędzają dużo czasu na rozmowach z wieloma osobami w całej organizacji. Wracając do Reeda Hastingsa, spędzał on 50 procent swojego czasu jako lider na spotkaniach jeden na jeden. Nie z ludźmi bezpośrednio pod nim, ale z ludźmi pod nimi i jeszcze niżej. Nie były to rozmowy, podczas których pomagał im podejmować decyzje czy mówił, co mają robić. Po prostu ich słuchał. To część bycia dobrym ogrodnikiem. To również sposób na sprawdzenie, czy kultura jest właściwa.

Trzymając się tej metafory: jak dbać o ogród, gdy firma szybko rośnie? Im większa organizacja, tym mniej czasu mają liderzy na spotkania jeden na jeden.

Wierzę, że do około stu pracowników nie musisz artykułować kultury organizacyjnej. Możesz, ale to nie jest konieczne. Jeśli masz naprawdę mały ogród, ogrodnik wystarczy – może modelować zachowania, rozmawiając z każdą osobą. Zwykle znasz ich imiona, wartości, sam ich zatrudniłeś.

Ale powyżej stu osób musisz zacząć myśleć, jak jasno wyrazić kulturę, aby rośliny rosły, kiedy ciebie nie ma. Wtedy właśnie pojawia się kwestia dylematów. Już nie działasz organicznie. Musisz zacząć myśleć: jakie dylematy będziemy artykułować, by wpływały na podejmowanie decyzji w całej organizacji, żeby kwiaty rosły w określonym kierunku?

A następnie stworzyć zaskakujący obraz?

Tak. Jako CEO, gdy firma rośnie, musisz schodzić czasem niżej i sprawdzać temperaturę ziemi. Każdy poziom organizacji musi upewniać się, że te dylematy kształtują się właściwie. Oczywiście, każdy menedżer, lider może mieć nieco inną kulturę w swoim dziale, każdy odpowiada za swój fragment ogrodu. Im większa organizacja, tym bardziej kultura się rozmywa. Dlatego musisz odejść od bycia jedynie modelem czy wzorem i przejść do formalizowania oraz wykorzystania dylematów do stworzenia całego modelu.

A potem, miejmy nadzieję, firma rośnie do 10 czy 20 tysięcy osób. Co wtedy?

Gdy dochodzisz do 20 tysięcy osób, to niewątpliwie masz problemy, które nie występują przy dwóch tysiącach. Wszystko po prostu staje się trudniejsze. Możesz zauważyć różne kultury w różnych częściach organizacji. Ale nadal trzymam się tych samych rzeczy: dylematy prowadzące do obrazów, wzorce zachowań liderów i liderzy sprawdzający glebę. Nawet jeśli staje się to coraz bardziej rozmyte. Bo ostatecznie kultura i strategia muszą współdziałać.

Erin Meyer to amerykańska autorka i profesor nauki o zarządzaniu w prestiżowej INSEAD Business School we Francji. Specjalizuje się w temacie wpływu różnic kultur narodowych na biznes. Najbardziej znana jest z napisania książki z 2014 r. "The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business" oraz "No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention".

Rozmawiał Michał Wąsowski, zastępca redaktora naczelnego money.pl