Od malucha do listy najbogatszych Polaków. Tak zbudowali znaną polską markę

Dr Irena Eris ruszyła jesienią 1983 r, dziś zatrudnia ponad 1000 osób i sprzedaje swoje produkty do 60 krajów. Za sukcesem marki stoi małżeństwo Irena Eris i Henryk Orfinger, którzy zaczynali od prostych surowców często niedostępnych w kraju. Kupowali więc małe apteczne opakowania, żeby przelewać ich zawartość do większych.

Najbardziej brawurowe były wyprawy po surowce do Berlina. Orfinger zamawiał surowce w różnych miejscach na świecie, które trafiały do wybranego przez niego berlińskiego magazynu. Po odbiór jeździł maluchem z przyczepą. Wyprawa wymagała wizy i zaproszenia, talonów na paliwo w NRD oraz zdobycia benzyny w Polsce, żeby w ogóle dojechać do granicy. Nigdy nie wiedział, co spotka go na przejściu.

Do tego dochodziły przygody, jak zgubiony na granicy paszport żony, który ostatecznie trzeba było unieważnić i wyrobić od nowa. Dziś wspomina te czasy z sympatią i - jak przyznaje - z pewnym podziwem dla własnej ówczesnej zaradności.

To z tej perspektywy patrzy na dzisiejszą Polskę. Podróżując po świecie, słyszy o kraju same dobre słowa, a sukces przypisuje przede wszystkim polskiej przedsiębiorczości - tym, którzy budowali firmy, i tym, którzy razem z nimi pracowali.

W firmie funkcjonuje pojęcie "manewru Henryka". Wzięło się z żeglarstwa: podczas regat, płynąc na ostatniej pozycji, Orfinger zaproponował halsowanie w odwrotną stronę niż rywale - wbrew obowiązującym zasadom. Załoga w końcu dała się przekonać, a łódź awansowała na drugą pozycję.

Tę samą logikę przeniósł na biznes: zamiast kopiować innych, szukać własnej drogi i przewagi dzięki innowacyjności. Najgłośniejszym przykładem była decyzja sprzed około 20 lat, by markę dermokosmetyczną sprzedawać wyłącznie w aptekach i wycofać ją ze sklepów. W firmie - jak wspomina - podniósł się krzyk, bo groziło to utratą połowy obrotu. Po pół roku sprzedaż zaczęła odbijać. Dzięki tej decyzji polski producent wygrał w aptekach z francuską i niemiecką konkurencją.

Orfinger przyznaje, że nigdy nie był fanem liczb - woli myśleć o tym, jak firma ma działać. Prowadząc niegdyś zajęcia na uczelniach, powtarzał zasadę stabilnego wzrostu:

Ja nie chcę dużo, nie chcę szybko, ale chcę rosnąć - dodaje.

Chodziło o to, by żaden rok nie kończył się spadkiem, a przyrost - choćby niewielki - był ciągły. Jedynym rokiem ze spadkiem był, jak mówi, rok pandemii COVID-19.

Excela traktuje jako narzędzie każdego menedżera, ale zastrzega, że musi mu towarzyszyć nadzór właścicielski dbający o to, żeby w firmie była dusza - myślenie o całości i o ludziach. Sam podkreśla, że pieniądze nigdy nie były najważniejsze. Mówi, że nie ma jachtu ani willi na południu Francji - ma dom w lesie pod Warszawą i przedsiębiorstwo z silną marką, które zawsze było dla nich najważniejsze.

My się realizujemy w tym, co robimy, a nie w tym, co posiadamy - dodaje.

O sukcesji zaczął myśleć kilkanaście lat temu. Przy Konfederacji Lewiatan, której jest współzałożycielem, stworzył Radę Firm Rodzinnych skupiającą kilkunastu przedsiębiorców. Grupa najpierw doprowadziła do zmiany przepisów, dzięki którym po śmierci właściciela jednoosobowej działalności rodzina może w ciągu dwóch lat przejąć firmę i kontynuować jej działalność, a następnie - do powstania regulacji o fundacji rodzinnej, przyjętej trzy lata temu.

Orfingerowie stworzyli taką fundację - jej beneficjentami jest siedmioro ich wnuków. Dwoje starszych, po 25 lat, studiuje i korzysta z wynajmowanego przez fundację mieszkania.

Jednocześnie Orfinger jest dziś orędownikiem zmian w tej ustawie. Uważa, że fundacja rodzinna powinna być narzędziem sukcesji, a nie - optymalizacji podatkowej. Firmą od około siedmiu lat kieruje jego syn, a oddanie władzy - jak podkreśla - jest trudne, bo następca zawsze będzie robił rzeczy inaczej, a w przypadku syna rozmowa jest znacznie trudniejsza niż z menedżerem.

Około 40 procent przychodów firma czerpie z eksportu. Orfinger chciałby, żeby był to udział rzędu 80 procent i mówi, że to zadanie już raczej dla jego dzieci. Zaznacza, że obecność w wielu krajach to nie to samo, co realna siła marki i zauważa pewien paradoks.

Najlepiej się wchodzi tam, gdzie o Polsce nic nie wiedzą - mówi.

Wskazuje tu rynki arabskie. We Francji i w Niemczech jest znacznie trudniej. Jako polska firma działa jawnie między innymi w Hiszpanii. Firmie udało się - jako jedynej polskiej - zaistnieć we wszystkich trzech segmentach rynku: mass market, aptecznym i premium; najlepiej radzi sobie w aptekach.