Ludzie, nie algorytmy. Jak IKEA stawia na pracowników, gdy wszyscy mówią o AI 

Podczas panelu na EFNI mówiono dużo o technologiach, AI, migracjach. Ty jednak wracałeś do jednego – do ludzi. Dlaczego?

Bo wszystko inne to narzędzia. W IKEA Retail Polska pracuje ponad 5 tysięcy pracowniczek i pracowników i to dzięki nim 37 proc. naszych obrotów pochodzi dziś z kanału online, otwieramy nowe formaty sklepów, a ponad połowa sprzedaży to już kompleksowe rozwiązania – z planowaniem, transportem i montażem. Nie produkt na półce, lecz usługa budowana przez konkretnych ludzi. Wdrażamy AI i automatyzujemy procesy, ale po to, żeby nasze pracowniczki i pracownicy mogli robić rzeczy, w których są niezastąpieni – doradzać, planować, budować relacje z klientami. Technologia ma pomagać ludziom, nie ich zastępować.

Co to oznacza w praktyce – inwestowanie w ludzi?

Prawie 100 mln zł przeznaczonych na podwyżki i benefity w ciągu ostatnich dwóch lat. Wynagrodzenie minimalne w IKEA wyższe o ponad 11 proc. rok do roku. 26 dni urlopu dla każdej pracowniczki i pracownika – niezależnie od stażu, bo wierzymy, że prawo do odpoczynku jest równe. Czterotygodniowy, pełnopłatny urlop ojcowski, z którego skorzystało już 470 ojców [dane na kwiecień 2026]. I wreszcie – re-skilling, multiskilling, lifelong learning. Uczymy się przez całe życie, bo to nie benefit, lecz fundament stabilnego zatrudnienia.

Efekty widać w liczbach?

Nasza rotacja wynosi ok. 12 proc. – przy rynkowej średniej w handlu na poziomie 20–33 proc. To nie przypadek. To wynik świadomej decyzji, że w centrum strategii firmy stoją ludzie. Pracowniczki i pracownicy, którzy czują się docenieni i mają realne możliwości rozwoju, zostają – i angażują się bardziej. Widzimy to też po skali naszych inwestycji – od 2022 r. przeznaczyliśmy ok. 170 mln zł na zrównoważony rozwój w sklepach, ale równie ważne są te środki, które trafiają bezpośrednio do ludzi.

Dużo mówisz o liderach. Jakie liderki i liderzy są potrzebni w 2030 roku?

Tacy, którzy łączą dwa wymiary jednocześnie. Z jednej strony – jasne cele, zarządzanie efektywnością, praca z danymi. Nie uciekamy od twardej strony biznesu, bo ona jest fundamentem. Z drugiej – wrażliwość, autentyczność, umiejętność budowania odporności w zespole. W IKEA nazywam to sensitive leadership. Liderki i liderzy przyszłości nie muszą mieć wszystkich odpowiedzi. Muszą umieć prowadzić w warunkach niepewności – i sprawiać, że ludzie chcą za nimi podążać. To nie jest sprzeczność – to kompletność.

A jaka jest rola HR w tym wszystkim?

HR przestaje reagować – zaczyna antycypować. W IKEA pracujemy w modelu Anticipate, Advocate, Accelerate. Antycypujemy potrzeby, reprezentujemy głos pracowniczek i pracowników i przyspieszamy transformację. To zmiana z "run the business" na "grow the business" – i dotyczy nie tylko HR, ale całej organizacji. Po raz pierwszy nasz People Plan w pełni integruje cele w obszarze ludzi z planem biznesowym firmy. HR jest strategicznym partnerem biznesu, a nie funkcją administracyjną.

Gdybyś miał podsumować debatę na EFNI jednym zdaniem?

Liderki i liderzy przyszłości to nie ci, którzy wdrożą najnowszą technologię. To ci, którzy sprawią, że ludzie będą chcieli z niej korzystać – i będą mieli po co. Bliżej ludzi, bliżej danych, bliżej decyzji – jednocześnie.

Rozmawiała: Katarzyna Mroczkowska – Menedżerka ds. Procesów Komunikacyjnych w IKEA Retail Polska

Europejskie Forum Nowych Idei Wiosna zorganizowała Konfederacja Lewiatan, odbyło się w kwietniu w Warszawie.