Rząd pomoże JSW. Różne scenariusze leżą na stole. Minister mówi o szczegółach

• Jastrzębska Spółka Węglowa wymaga głębokiej restrukturyzacji, ale upadłość nie wchodzi w grę. Konieczne są cięcia kosztów i redukcja zatrudnienia, wsparcie może przyjść z BGK i PFR - deklaruje minister;
• Grupa Azoty i projekt Poliolefiny to efekt nierealnych założeń z przeszłości. Trwają trudne rozmowy z konsorcjum banków;
• Odżywa projekt Electromobility Poland, resort stawia na produkcję aut elektrycznych w kooperacji z zagranicznym partnerem. Toczą się negocjacje z producentami - może to być znana marka produkowana w Polsce;
• W sprawie fuzji PZU i Banku Pekao priorytetem jest zachowanie kontroli Skarbu Państwa nad powstałym podmiotem - twierdzi Balczun.

Grzegorz Osiecki i Tomasz Żółciak: Ma pan podbramkową sytuację w Jastrzębskiej Spółce Węglowej. Jak pan z niej wyjdzie?

Wojciech Balczun, minister aktywów państwowych: Sytuacja w JSW jest rzeczywiście wyjątkowo trudna. Geneza obecnych trudności leży w decyzjach, które zostały podjęte kilka lat temu i doprowadziły do horrendalnego wzrostu kosztów działalności spółki w okresie koniunktury na rynku węgla koksowego. Wybuch wojny w Ukrainie spowodował chwilowy radykalny wzrost cen węgla i istotny wzrost rentowności spółki, a ówczesny zarząd zupełnie nie zapanował nad kosztami.

Przykładowo, chcąc zbić kapitał polityczny w ramach negocjacji ze stroną społeczną, która oczekiwała pięcioletnich gwarancji pracy i płacy, wystąpił z ofertą aż dziesięcioletnich gwarancji. I taką umowę podpisał, zamykając oczy na to, co się może wkrótce wydarzyć na rynkach.

Dodatkowo JSW w 2023 r. została obciążona tzw. daniną solidarnościową, wynoszącą 1,6 mld zł, co miało dla niej poważne konsekwencje finansowe. Dzisiaj mamy dekoniunkturę na rynku węgla koksowego, która obnażyła problemy JSW. Ceny tego surowca drastycznie spadły, a dodatkowo w rentowność uderzają różnice kursowe, ponieważ znacząca część wydobywanego węgla jest eksportowana.

Jakie działania muszą zostać podjęte, by wyjść z tej kryzysowej sytuacji?

Działania, które podejmuje zarząd, mają na celu ratowanie spółki i zapewnienie jej płynności finansowej. Nie dopuszczam możliwości upadłości spółki, gdyż mogłoby to mieć negatywne konsekwencje nie tylko dla pracowników i regionu, ale i dla całej gospodarki. Konieczna jest głęboka restrukturyzacja spółki, która pozwoli na płynne przejście przez ten kryzys. Zdaję sobie sprawę, że może to oznaczać cięcia kosztów i zmiany w strukturze zatrudnienia, ale najważniejsze jest, by utrzymać stabilność finansową i móc kontynuować działalność.

Wspomniał pan o cięciach. Jakie zmiany w tym zakresie są przewidywane?

Są gotowe założenia programu restrukturyzacyjnego, ale ich przedstawienie to obowiązek zarządu spółki, który prowadzi właśnie rozmowy ze stroną społeczną. JSW musi dostosować się do nowej rzeczywistości rynkowej, a to oznacza konieczność przystosowania struktury kosztowej, w tym również zmniejszenie zatrudnienia. Zresztą od lat w sektorze górniczym następuje restrukturyzacja zatrudnienia, ponieważ część kopalń się zamyka, np. z powodu wyczerpywania się złóż. Są więc narzędzia i wiedza, jak to przeprowadzić, pozostając w dialogu społecznym.

A jak zapewnić poprawę płynności JSW w takiej trudnej sytuacji?

Jest kilka scenariuszy, które są analizowane, a tak naprawdę będą musiały być po części wdrażane równolegle. Jakakolwiek forma pomocy publicznej wprost praktycznie nie wchodzi w grę, gdyż musielibyśmy ją notyfikować w Komisji Europejskiej. Spółka prowadzi jednak dialog z bankami, jest też kwestia zarządzenia majątkiem JSW, który mógłby być upłynniony stosunkowo szybko, np. zapas węgla energetycznego.

W obecnej sytuacji trzeba zrobić wszystko co możliwe, aby wygenerować dodatkowe środki na ratowanie płynności. To zarząd spółki jest odpowiedzialny za przygotowanie i wdrożenie planu naprawczego oraz działań związanych z utrzymaniem płynności. My możemy ten proces wspierać.

Jak? Angażując w to Bank Gospodarstwa Krajowego i Polski Fundusz Rozwoju?

Różne scenariusze są na stole.

Skoro mówimy o przyszłości JSW, to w jakiej roli widzi pan tę spółkę na rynku? Czy są realne perspektywy, aby ta firma mogła przetrwać i zyskać nowe rynki zbytu?

JSW ma unikalną pozycję na rynku, zwłaszcza jeśli chodzi o węgiel koksowy. Wbrew temu, co czasami się słyszy, w JSW węgiel energetyczny jest tylko pochodną wydobycia węgla koksowego, a znaczenie tego pierwszego – jak wiemy – maleje. Natomiast węgiel koksowy jest kluczowy dla przemysłu stalowego, a przemysł stalowy w Polsce i na świecie nadal jest jednym z fundamentów gospodarki. Jeżeli uda nam się zrestrukturyzować firmę, poprawić efektywność i dostosować strukturę kosztową do nowych, trudnych warunków rynkowych, to JSW z pewnością ma przyszłość.

Przemiany w Hucie Częstochowa pokazują, że Polska jest w stanie odbudowywać przemysł stalowy. JSW ma szansę na dalszy rozwój, ale wymaga to przemyślanych decyzji. Dodatkowo, nasze działania w obszarze zbrojeń i produkcji stali mogą otworzyć nowe rynki zbytu dla JSW.

A co z górnikami, którzy będą objęci restrukturyzacją? Czy będą przekwalifikowani, może na obsługę OZE?

Trzeba rozpatrywać różne instrumenty. Całe polskie górnictwo jest od wielu lat w okresie głębokiej restrukturyzacji i zmniejszania liczby pracowników. Dobrowolne odejścia górników z pracy wspierane są przez wypłatę odpraw pieniężnych. Moim zdaniem różne możliwości przekwalifikowania powinny być wykorzystywane w kontekście szeroko rozumianego regionu Śląska i Zagłębia – nie tylko OZE, ale np. rozwój elektromobilności.

Co dalej w takim razie ze spółką Electromobility Poland, która pierwotnie miała stworzyć polski samochód elektryczny Izera? Pana poprzednik Jakub Jaworowski szedł w kierunku klastra elektromobilności, niekoniecznie mającego stworzyć Izerę, lecz mogącego stać się np. technologicznym zapleczem dla innych producentów. Jaki jest obecny kierunek?

Nie mówimy o tworzeniu samochodu elektrycznego, lecz o jego produkcji w kooperacji z kimś, kto ma kompetencje w tym zakresie. Jeżeli uda się nam wybudować fabrykę samochodów elektrycznych w okolicach Jaworzna, to oznacza w szerokiej perspektywie ponad 20 tysięcy miejsc pracy. To może być praca także dla górników, którzy odchodzą z kopalń.

Czyli to może być samochód jakiejś znanej marki, europejskiej, chińskiej, ale produkowany w Polsce?

Toczą się negocjacje. Jesteśmy mocno zdeterminowani, aby zakończyć je sukcesem. Widzimy, jak rozwija się rynek europejski elektromobilności – fabryki powstają na Węgrzech, Słowacji, w Hiszpanii. Chińczycy sprzedają w Europie samochody elektryczne już na masową skalę. Mamy argumenty, które pomagają w negocjacjach – największa fabryka baterii w Europie znajduje się w Polsce, to zakład LG.

Spółka Electromobility stara się o środki z KPO i ma duże szanse, aby je otrzymać. Polska jako kraj, który chce inwestować w zieloną energię, ma szansę stać się jednym z liderów sektora elektromobilności w Europie. Ważne jest także to, że rozwój tego sektora daje nam szansę na przyciągnięcie inwestycji zagranicznych i stworzenie nowych miejsc pracy w przemyśle wysokich technologii.

Wracając do spółek z kłopotami. Co z Azotami?

Grupa Azoty sprzed kilku lat to kolejny przykład zamykania oczu na rynek i myślenia w kategoriach dalekich od realizmu gospodarczego. Projekt Poliolefiny wciągnął Grupę Azoty w gigantyczne kłopoty. Gdy go opracowywano, założono m.in. nieograniczony dostęp do taniego rosyjskiego gazu, co zwłaszcza z dzisiejszej perspektywy okazało się być zupełnie nierealne.

Musi być stworzony plan działań przewidujący rozwiązanie tematu Poliolefin oraz definiujący pomysł na całą Grupę Azoty. Powinno to pozwolić na docelowe wyjście z dzisiejszych kłopotów. Jednocześnie spółka prowadzi rozmowy z konsorcjum kilkudziesięciu banków. Rozmowy nie są jednak łatwe, gdyż zarząd Azotów pokazuje warianty także mniej optymistyczne, żebyśmy wszyscy spojrzeli na sytuację realnie. Skarb Państwa nie rozwiąże zawsze każdego problemu.

Kiedy poznamy szczegóły?

Spółka powinna je wkrótce przedstawić.

A co z Pocztą Polską? Czy połączenie sił z Orlenem na rynku kurierskim pozwoli jej stanąć na nogi?

Projekt Orlen Paczka to jeden z przykładów działań, które mają na celu odbudowę kompetencji poczty w sektorze kurierskim. Poczta Polska ma ogromny potencjał, zwłaszcza jeśli chodzi o dostępność usług w małych miejscowościach, gdzie konkurencja jest mniejsza. Musimy jednak zainwestować w cyfryzację i rozwój nowych usług, aby mogła przetrwać w nowej rzeczywistości. Dodatkowo, Poczta Polska pełni wciąż istotną rolę w dystrybucji usług publicznych – emerytur, świadczeń socjalnych oraz przesyłek urzędowych. Trzeba te usługi dostosować do wymogów cyfrowych czasów.

Jestem przekonany, że potencjalne przejęcie Orlen Paczki przez Pocztę Polską to będzie de facto odbudowanie jej kompetencji na rynku przesyłek kurierskich, który w czasach e-commerce bardzo dynamicznie się rozwinął. Cieszę się, że w ciągu dwóch miesięcy od mojego przyjścia do resortu ten projekt w końcu bardzo przyspieszył. Przypomnę, że kiedyś poczta miała dominującą na rynku usługę o nazwie "Pocztex", która praktycznie zamarła. Oddano konkurencji cały dynamicznie rosnący rynek, w międzyczasie rozwinął się nasz inny narodowy czempion z rynku prywatnego, czyli InPost. Jestem przekonany, że znaczenie Poczty Polskiej na rynku przesyłek – przy wykorzystaniu potencjału Orlen Paczki – będzie rosło.

W ostatnich dniach rozmawiano o rozdzieleniu Orlenu i Energi. To realny plan?

W Orlenie trwają intensywne prace nad wypracowaniem kierunkowej koncepcji. Wybrany został konsultant zewnętrzny, który ma też zobiektywizować pogląd na tę kwestię. W ostatnich tygodniach rada nadzorcza dokonała zmian i prezes Energi został powołany w skład zarządu spółki Orlen. Odpowiada on teraz za cały sektor energetyczny, a to pomoże docelowo zarządzić aktywami energetycznymi, które są znacznie szersze niż tylko aktywa Energi w grupie Orlen. Czekam na rekomendację spółki dotyczącą preferowanego scenariusza.

Czy z punktu widzenia pana, a więc właściciela, najlepsza jest spółka duża, rywalizująca na szczeblu europejskim, czy jednak mniejsza i bardziej sterowna?

Nie jestem zwolennikiem budowania narodowych czeboli (wielkich konglomeratów, które powstały w Korei Południowej w latach 70. - przyp. red.) kosztem zamykania oczu na gospodarczą rzeczywistość. Taka koncepcja dominowała, gdy przyklejano do Orlenu aktywa, które były zupełnie niezwiązane z jego podstawową działalnością. Przykład Orlen Paczki jest dowodem na to, że szukamy innych rozwiązań. Płocki holding powinien być budowany na fundamencie przede wszystkim działalności profilowej i kompetencji naturalnych, które posiada. To nie oznacza, że spółka nie powinna mieć aspiracji budowania silnej i konkurencyjnej pozycji na szczeblu europejskim czy też światowym.

Co z fuzją PZU i Banku Pekao? Spółki się do tego przygotowują, a tymczasem resort finansów poprosił o chwilowe wstrzymanie prac nad projektami ustaw umożliwiających to połączenie. O co chodzi?

Myślę, że jest to delikatny "misunderstanding" (niezrozumienie - przyp. red.). To była techniczna uwaga. Ministerstwo Finansów nie zasugerowało zawieszenia projektu czy jego drastycznego spowolnienia. Takiej sytuacji nie ma. To jest wielowymiarowy projekt bezprecedensowy na rynku europejskim. Potencjalnie to jedna z największych, o ile nie największa, obecnie planowana transakcja finansowa w UE. Dlatego czekamy na rekomendacje komitetów sterujących i rad nadzorczych zaangażowanych podmiotów.

Wiodącą rolę w tej pracy ma PZU. Źródłem tego projektu są kwestie regulacyjne dotyczące wymogów kapitałowych zawarte w dyrektywie Solvency II, która wejdzie w życie w 2027 r. Dobre rozwiązanie, które ochroni PZU przed negatywnymi skutkami tych zmian regulacyjnych, musi być znalezione i dopracowane.

Czyli Ministerstwo Finansów, chwilowo występujące tu w roli hamulcowego, nie spowodowało jakichś poważnych opóźnień lub nie storpeduje tej inicjatywy?

Nie, absolutnie nie. Wszystko idzie zgodnie z harmonogramem.

Na jakim etapie jest ten projekt?

W tym tygodniu miałem spotkanie ze spółkami i z przewodniczącym KNF-u, który też bardzo uważnie przygląda się tej potencjalnej transakcji. Wydaje mi się, że wszyscy jesteśmy zgodni, że przeprowadzenie jej ma uzasadnienie ekonomiczne i może wpłynąć pozytywnie na rynek: uwolnione kapitały mogą istotnie wspierać akcję kredytową w Polsce. Dla nas – niezależnie od tego, jaki scenariusz będzie finalnie realizowany – priorytetem jest też zabezpieczenie interesów Skarbu Państwa przy tej operacji, tzn. Skarb Państwa musi zachować kontrolę nad tym podmiotem, który powstanie w wyniku tej transakcji.

Został pan ministrem niedawno, pierwsze ruchy kadrowe za panem. Czy możemy się spodziewać kolejnych nominacji w spółkach Skarbu Państwa?

Wdrożenie standardu kompetencji, bo tak to nazywamy, jest jedną z naszych inicjatyw strategicznych, wpisaną na listę rządowych priorytetów. Zebraliśmy wszystkie projekty regulacji, nad częścią których pracę zaczął jeszcze minister Jaworowski. To m.in. Kodeks Dobrych Praktyk Nadzoru Właścicielskiego czy macierze kompetencji. Przygotowaliśmy kwestionariusze profili kompetencyjnych, które będą wymagane w stosunku do kandydatów do rad nadzorczych i do zarządów.

Ten projekt ma też szerszy kontekst, przyglądamy się np. standardom norweskim, gdzie sektor publiczny jest bardzo duży, ale efektywnie zorganizowany w zakresie corporate governance (ładu korporacyjnego, zasad i norm dotyczących zarządzania firmą - przyp. red.) i pewne kwestie chcemy stamtąd przenieść na nasz grunt.

Ale są rozmowy koalicyjne i to nie jest tajemnica, że poszczególne ugrupowania typują swoich nominatów do spółek. Czy to nie jest łączenie ognia z wodą?

Nie, ja tego tak nie odbieram. Patrzę na CV i doświadczenie kandydatów. Jeżeli kandydat spełnia kryteria, ma doświadczenie, jest menedżerem o ugruntowanej pozycji, ma się czym pochwalić w życiu zawodowym, to jest dla mnie gwarancja, że nie będziemy mieli kłopotu przy zarządzaniu przez niego firmą.

A jak ocenia pan swojego wiceministra, Roberta Kropiwnickiego? Co jakiś czas jest przedmiotem medialnych kontrowersji - a to w sprawie "Soku z Buraka", a to rozliczania kilometrówek czy liczby posiadanych mieszkań…

Każdy z członków kierownictwa resortu ma określoną funkcję i zadania, które realizuje. Zależy mi na tym, aby w ministerstwie panował duch współpracy, a każdy z członków zespołu realizował wspólne cele. Oczywiście wolałbym, żeby wokół nas było jak najwięcej dobrej atmosfery i jak najmniej kontrowersji.

Byli ministrowie prywatyzujący, konsolidujący. A jak pan postrzega swoją rolę jako ministra zarządzającego majątkiem państwowym?

Jestem biznesowym praktykiem, mam doświadczenie jako prywatny przedsiębiorca, także jako zarządzający w spółkach państwowych. Moim głównym celem jest budowanie wartości zasobów państwowych. Chciałbym, aby spółki z udziałem Skarbu Państwa działały efektywnie, z perspektywą długofalowego rozwoju. Naszym zadaniem jest nie tylko generowanie dywidend i wartości dla akcjonariuszy, ale także inwestowanie w strategiczne sektory gospodarki, takie jak energetyka czy przemysł zbrojeniowy.

W kwestiach zarządzania czy hierarchizowania zasobów MAP, dokonujemy głębokich analiz. Z jednej strony mamy spółki o strategicznym znaczeniu dla państwa, których lista się też poszerza, chociażby ostatnio o Hutę Częstochowa. Ale jest też dużo małych spółek, które są pozostałościami po różnych procesach w polskiej gospodarce. Część z nich chcemy przenosić do Agencji Rozwoju Przemysłu, która ma więcej instrumentów niż MAP, aby ocenić ich potencjał i wskazać, co z nimi zrobić - doinwestować, znaleźć inwestora czy wdrożyć proces dezinwestycji.

Jaki udział firm z udziałem państwa widzi pan w realizacji scenariusza gospodarczego Polski?

To wynika z kamienia milowego, priorytetu, który zgłosiliśmy jako MAP na drugą część kadencji rządu. Chodzi o promowanie local content, czyli tzw. repolonizację i udział polskiego komponentu w łańcuchach dostaw. Prowadzimy analizy i w najbliższych tygodniach będziemy szczegółowo definiowali to pojęcie. Mamy tutaj dylematy – na przykład czy do local content zaliczać polską fabrykę międzynarodowej korporacji albo polską firmę, która mocno rozwinęła się, ale jej właściciel przeniósł majątek do fundacji rodzinnej w Luksemburgu.

To pytania, na które musimy odpowiedzieć. Pamiętajmy też, że największe procesy inwestycyjne są realizowane przez spółki z udziałem Skarbu Państwa, głównie w sektorze energetycznym i paliwowym, a my powinniśmy stwarzać jak najlepsze warunki do uczestnictwa w przetargach naszych rodzinnych polskich firm. Jeśli chodzi o sam offshore, czyli budowę farm wiatrowych na morzu, to widzimy w nich gigantyczny potencjał dla polskich poddostawców czy podwykonawców. Pracujemy nad instrumentami, które mają ułatwić inwestowanie np. dzięki gwarancjom czy przyspieszeniu certyfikacji. To ostatnie narzędzie będzie bardzo ważne dla energetyki jądrowej.

Rozważamy wariant tzw. pożyczki certyfikacyjnej. Dotyczy to także sektora zbrojeniowego, bo przecież Polska Grupa Zbrojeniowa jest pod nadzorem MAP i realizuje bezprecedensowe w historii projekty inwestycyjne. Tylko w przyszłym roku polski rząd przeznaczy na obronność 200 mld zł. Jeżeli uda nam się stworzyć ogólnonarodowy program na rzecz rozwoju lokalnych podwykonawców oraz wpiąć w łańcuchy dostaw maksymalnie dużo polskich firm, zakładam, głównie prywatnych, to będzie ogromny sukces. I nie będzie to sukces tylko tego rządu, to będzie po prostu sukces polskiej gospodarki i będzie pozytywnie rezonował przez wiele, wiele lat.

Rozmawiali Grzegorz Osiecki i Tomasz Żółciak, dziennikarze money.pl