Namówili ludzi, żeby wpłacali do ich samochodów duże pieniądze. Teraz mają nowy pomysł

Przez lata banki wymyślały produkty i na siłę przekonywały do nich klientów. Ale znacznie lepiej jest po prostu dać klientom to, czego potrzebują. I wtedy przychodzi sukces – mówi Dariusz Makosz, członek zarządu Idea Bank

Prezes firmy stawiającej w Polsce bankomaty zobaczył to nasze elektryczne BMW, wszedł do środka, poskakał i powiedział do głównego inżyniera: „eee, Franek, chyba damy radę”. Tak zaczęły powstawać pierwsze na świecie mobilne wpłatomaty Idea Banku, które dziś biją na głowę te stacjonarne. Tylko, że po drodze bankowcy musieli pięć razy zaczynać ten projekt od zera, przez chwilę myśleli, że ktoś im to świeżo odebrane z fabryki BMW ukradł, a potem sami mieli stłuczkę i to tuż przed pokazem prasowym. Dziś Idea Bank ma kolejny oryginalny pomysł – wejść do szkół i uczyć przedsiębiorczości. Na razie na Mazowszu.

Dariusz Makosz, członek zarządu Idea Bank: Jak widać nie, bo w marcu suma wpłat przekroczyła 51 mln zł. Dwa lata temu sami nie sądziliśmy, że to będzie taki sukces. A dziś wartość wpłat wzrosła o 418 proc. r/r. Klienci w mobilnych wpłatomatach zostawiają średnio 7800 zł, podczas gdy w stacjonarnym wpłatomacie tylko 2200 zł. To działa.

Na zdjęciu Dariusz Makosz

Trend bankowy rzeczywiście jest taki, że wszystko się digitalizuje, za chwilę pewnie w ogóle nie będzie gotówki, ale to dotyczy klientów detalicznych. Małych przedsiębiorstw w dużo mniejszym stopniu, a to właśnie są nasi klienci.

Inne banki inwestują w różnego rodzaju projekty, w których obrót gotówkowy się likwiduje, a my tu nagle wychodzimy z pomysłem, który opiera się na zbieraniu gotówki właśnie. Rzeczywiście dziwnie to wyglądało. W ogóle historia tego projektu jest nietypowa.

Zaczęło się od tego, że na spotkaniu zarządu zobaczyliśmy wizualizację mobilnego wpłatomatu. Dominik Fajbusiewicz wpadł na taki pomysł, bo w czasie rozmów z klientami wyszło, że oni jednak przychodzą do nas z gotówką. A tych małych biznesów powstaje coraz więcej. Co mogliśmy zrobić? Otworzyć więcej oddziałów? Tego nie chcemy robić. Mamy ich prawie 60 w Polsce. Wystarczy.

Ale wpadliśmy na to, że skoro z oddziałami w gruncie rzeczy chodzi o to, żeby przedsiębiorca miał gdzie zanieść pieniądze z utargu, to może po prostu to my po nie pojedźmy.

Gdy Dominik przedstawił wizualizację z BMWi3, czyli samochodem elektrycznym, to bardzo nam się w zarządzie spodobała. Powiedzieliśmy: „zróbmy to”. Ktoś zapytał, czy gdzieś na świecie coś podobnego już działa? No nigdzie. Dobra, róbmy. Przecież to proste, wstawimy bankomat do samochodu i będzie.

Właściwie od razu zaczęły się schody. Postanowiliśmy poszukać kogoś na zewnątrz, kto by nam pomógł. W pierwszej kolejności trafiliśmy do firmy, która zajmuje się stawianiem bankomatów w Polsce. Myśleliśmy, że wystarczy rozmontować gotowe urządzenie, wyjąć środek i umieścić w samochodzie. Okazało się jednak, że nawet bez opakowania maszyna wpłatomatu jest za duża i za ciężka żeby zmieścić się w małym samochodzie. Ale to nie koniec, wyszło kilku inżynierów, popatrzyło na nasz projekt, a na koniec powiedzieli, że urządzenie nie będzie działać prawidłowo.

Bo wpłatomat musi być w stabilnym miejscu, a nie w samochodzie, który podskakuje na dziurach i musi mieć dodatkowe zasilanie, niezależne od zasilania samego auta. Po trzecie taki wpłatomat swoje waży, a producent samochodu raczej nie przewiduje, że ktoś będzie wkładał do tyłu bagaż ważący tonę.

Z tej listy trzech najważniejszych problemów zrobiła się w pewnym momencie lista 40 przeszkód i wszyscy mówili, że to nie wyjdzie. No bo przecież, gdyby to było proste, to więksi od was już by na to wpadli wcześniej – ciągle nam powtarzali.

Uparliśmy się. To był na tyle szalony projekt, że chcieliśmy to zrobić. Pojechaliśmy do innej firmy, która stawia bankomaty. Wyszedł jej prezes, zobaczył to nasze elektryczne BMW, wszedł do środka, poskakał i powiedział do głównego inżyniera: „eee, Franek, chyba damy radę”.

Ale kiedy zrobiliśmy pierwszy projekt inżynieryjny, to jeszcze trzeba było znaleźć kogoś, kto ten samochód przerobi. Znaleźliśmy, zawieźliśmy mu świeżo odebrany z fabryki samochód, jeszcze bez tych wszystkich zabezpieczeń i zostawiliśmy w warsztacie poza Warszawą. Któregoś dnia mamy zebranie zarządu, a tu ktoś przychodzi z informacją, że auta nie ma.

Nie można było namierzyć tego mechanika, przez dwa dni nie odbierał telefonu. Wysłaliśmy do niego specjalną ekipę i okazało się, że facet wyjechał robić jakiś inny projekt. No to zabraliśmy mu samochód i zaczęliśmy szukać nowej firmy, która dokończy przebudowę.

Ale to nie koniec. 13 kwietnia w poniedziałek miała być wielka prezentacja dla dziennikarzy, a wcześniej przed zarządem. Samochód przyjechał do Warszawy w czwartek. Nasi technicy mieli zrobić ostatnią próbę, czy wszystko działa. Taką rundkę po mieście. Pojechali i nagle dzwonią, że mieli stłuczkę. Gdzieś na światłach się zagapili, bo byli tak przejęci tymi wszystkimi urządzeniami w środku.

Całe szczęście to nie było nic wielkiego, więc można było wyklepać i pomalować przez weekend. Zdążyliśmy. Ale o ile oficjalne pokazy wyszły, o tyle jak zaczęliśmy używać tego samochodu na co dzień, zrozumieliśmy, o czym mówili pierwsi inżynierowie, którzy twierdzili, że to nie wyjdzie.

Przede wszystkim okazało się, że akumulatory, które miały podtrzymywać prace wpłatomatu, nie dawały rady. To samo działo się z silnikiem, który co prawda powinien pokonać 50 km na jednym ładowaniu, ale nie z takim obciążeniem. A ponieważ liczba zamówień szybko rosła, samochód w pewnym momencie więcej ładował się niż jeździł. Potem przyszło lato i kolejne problemy. Wpłatomat zaczął nam się wyłączać i długo nie mogliśmy dojść, co się takiego dzieje.

Później problemem stało się to, że maksymalnie można wpłacić tylko 50 banknotów, a klienci chcieli więcej.

Zaczęliśmy wszystko to naprawiać, wstawiliśmy dodatkowy system chłodzenia i nagrzewania, zamówiliśmy wpłatomaty, które przyjmują większą liczbę banknotów. W końcu stanęło na tym, że wybieramy większy i już nieelektryczny samochód, który pomieści większy wpłatomat i będzie miał większy zasięg.

Nie, bo dotąd nie było jeszcze porządnego deszczu i burz. A jak się zaczęły, to pojawiły się kolejne usterki techniczne i znowu główkowanie co robić. Jak już się z tym uporaliśmy, to znowu zrobił się problem, bo klienci zaczęli się przekonywać do tego rozwiązania i wpłacać coraz większe kwoty.

Tak, bo to zajmowało strasznie dużo czasu i robiła się kolejka. Wpadliśmy więc na pomysł, żeby w samochodzie zainstalować wrzutnię i nazwać ją mobilną. Pieniądze wrzuca się jednorazowo w kopercie, do której oprócz dużej liczby banknotów można też włożyć bilon. Tylko, że to wymaga znalezienia jeszcze większego samochodu i rozpoczęcia projektu praktycznie od początku W sumie w ciągu dwóch lat zrobiliśmy pięć projektów tego mobilnego wpłatomatu od zera. Ludzie, którzy się tym zajmowali byli bardzo przejęci, pili z kubków w kształcie wpłatomatów, mieli pen drive'y wyglądające jak resoraki – oni wierzyli w ten projekt i nie poddawali się.

Teraz mamy tych aut 19, a kolejnych 18 chcemy wdrożyć do połowy roku.

Żeby ten projekt był rentowny, samochody muszą mieć dużo kursów i zbierać jednorazowo duże kwoty. Łatwo policzyć, że średnia na jedno auto to obecnie 2,7 mln PLN w ciągu miesiąca. Żebyśmy wyszli na swoje, wystarczyłoby trzy razy mniej ... A przecież pozyskujemy dzięki mobilnym wpłatomatom nowych klientów, którzy stanowią już połowę wszystkich korzystających z tej usługi. Pamiętajmy, że środki wpłacone na rachunki nic nas nie kosztują. Gdybyśmy chcieli pozyskać je z rynku inaczej, musielibyśmy zapłacić oprocentowanie. Dla klientów to też jest ogromna korzyść, bo zawożenie utargu do banku kosztuje czas i pieniądze, a za typowe usługi konwoju gotówki trzeba sporo zapłacić.

A i ci, którzy już mieli u nas konto wcześniej, przynoszą więcej pieniędzy. Saldo na ich rachunkach wzrosło czterokrotnie. I to jest dowód na to, że najlepsza innowacja to taka, która wynika z potrzeb klienta, a nie z potrzeby marketingowej, pokazania się na rynku, pochwalenia się czymś.

My w ogóle się nie spodziewaliśmy, że cały świat będzie o nas pisał. A pisali nawet w Japonii, byli u nas bankowcy z tak odległych krajów, z RPA czy Mauritius, żeby na własne oczy to zobaczyć.

Trochę jest tak, że przez lata banki wymyślały produkty i na siłę przekonywały do nich klientów. Ale znacznie skuteczniejsze jest dać klientom to, czego naprawdę potrzebują. I wtedy przychodzi sukces.

Rzeczywiście jest tak, że banki przez dekady spały. Może to po prostu nie był czas na wprowadzanie nowości. Ale teraz to się zmieniło i fintechy też patrzą na to, co robimy, też nas podglądają.

Powiedziałbym raczej, że większym zagrożeniem dla banków są gigantyczne firmy jak Alibaba, które dziś już mają wszystko – z jednej strony potężny świat e-commerce, a z drugiej oferują obsługę finansową klientów, zarówno sprzedających jak i kupujących.

A fintechy? Na ostatnim kongresie Efma w Mediolanie pojawiła się teza, że 80 proc. z nich powstaje po to, żeby sprzedać się bankom. Pozostałe 20 proc. dopiero ma szansę, żeby bankom zagrozić, a to i tak dopiero szansa. Czy ją wykorzystają, to się dopiero okaże.

Tak czy inaczej dla nas ta dyrektywa to szansa, bo my, podobnie jak fintechy, możemy na niej skorzystać.

Cztery lata temu uruchomiliśmy system do wnioskowania o kredyt online, który daje możliwość udzielania kredytów na podstawie obrotów na rachunku. Wypełniając wniosek, klient logował się przez ten system do swoich rachunków w innych bankach, zaciągając stamtąd dane, automat je analizował i w ciągu kilku minut przedstawiał decyzję kredytową. To minimalizowało ryzyko kredytowe, ryzyko błędu ludzkiego oraz wyłudzeń. Nadzór nakazał nam jednak wyłączenie niektórych funkcji narzędzia, w efekcie czego logowanie do rachunków zostało zastąpione załączaniem pdf'ów z historią rachunków.

Drugi przykład: daliśmy de facto możliwość szybkiego przenoszenia rachunków z banku do banku na zasadzie importu danych. To była bajka, bo klient nie tracił historii rachunku, ustawionych stałych zleceń czy zdefiniowanych odbiorców. Nie zdążyliśmy nawet przedstawić tej funkcji klientom.

W tym kontekście dla nas dyrektywa regulująca na nowo rynek płatności jest otwarciem i wielkim powrotem do projektów, które zostały zamrożone. Ale oczywiście to również dla nas ryzyko związane z tym, że będziemy musieli udostępnić podmiotom z zewnątrz, niekoniecznie bankom, pobieranie danych z naszych zasobów, wiec musimy być na to gotowi.

Tak, ale dla nas ważniejsze od trzymania głowy w chmurach jest to, żeby być blisko klienta. Sam prezes czy członkowie zarządu sami czytają wnioski kredytowe...

Bo klienta trzeba rozumieć, rosnąć razem z nim, ale też uczyć go, jak prowadzić swój biznes. Jeśli nasi klienci nie będą rosnąć, to i my nie będziemy. Jak sprzedasz coś klientowi i o nim zapomnisz, to strzelisz sobie w głowę.

Teraz mamy wręcz taki pomysł, żeby edukować już młodzież. Jest przecież w szkołach przedmiot podstawy przedsiębiorczości. W dodatku mamy teraz reformę edukacji. Prawda jest taka, że powinniśmy wszystkich zaopatrzyć w materiały i porządnie uczyć prowadzić biznes. I możliwe, że to zrobimy w województwie mazowieckim.

Tak.

Myślę, że wciągu dwóch-trzech miesięcy. Chcielibyśmy zacząć edukować tych młodych ludzi, choć to jeszcze nie nasi klienci. To raczej zagranie pokoleniowe.

Jeszcze rozmawiamy. Idealnie byłoby w ogóle to prowadzić. Ale czy to się uda, zobaczymy. Gdybym ja był dziś w szkole, chciałbym mieć zajęcia z praktykami. To trochę jak MBA. Dlaczego takiej formuły nie zastosować już w szkołach średnich czy gimnazjach?

Pozostaje jeszcze kwestia skali, ale można przecież robić e-learning, lekcje wideo. Takie rzeczy robimy już z resztą z klientami. Kto wie, może będziemy wielką szkołą przedsiębiorczości.