Połowa Polaków nie czuje się doceniana w pracy. To błąd firm i managerów

Dane Pew Center Research pokazują, że 60 proc. amerykańskich pracowników jako główny powód odejścia z pracy w ubiegłym roku podało brak możliwości rozwoju kariery. Jednocześnie ostatnie badanie przeprowadzone przez naukowców z MIT Sloan School of Management, New York University's Stern School of Business oraz Revelio Labs wykazało, że rozwój kariery jest ponad dwukrotnie ważniejszy w utrzymaniu pracowników niż wynagrodzenie. Firma Kincentric od lat badająca angażujące środowisko pracy również podkreśla, że pracownicy jasno mówią o potrzebie doceniania i rozwoju kariery.

Czy w Polsce pracownicy inaczej patrzą na karierę i mają inne potrzeby w kontekście doceniania? Nikt do pracy nie przychodzi po docenianie, tylko po pieniądze. Czyżby?

Z przeprowadzanych badań jasno wynika, że docenianie pracowników ma bezpośredni wpływ na zaangażowanie w pracę. Preeshare i AmRest drugi raz z rzędu zaprosiły HRM Institute do przeprowadzenia wśród Polaków badania i sprawdzenia, na ile temat doceniania w pracy jest dla nich ważny. Wnioski?

Docenianie jest ważne - tak odpowiedziało 99 proc. biorących udział badaniu, niezależnie od stażu pracy, branży i sposobu zatrudnienia.

Tylko 50 proc. ankietowanych odczuwa, że kiedy dobrze wykona swoją pracę, jest to zauważane i doceniane. Zatem niemal połowa osób nie czuje się̨ doceniana w swojej pracy.

Co daje docenianie? Badani, którzy czują się doceniani, wskazali, że:

• Czują się w pracy szczęśliwsi (70 proc. vs 16 proc. spośród osób, które nie czują się doceniane); Mają poczucie satysfakcji z wykonywanych zadań (73 proc. vs 32 proc.);
• Mają energię do działania (61 proc. vs 23 proc.);
• Angażują się̨ w wykonywane zadania (93 proc. vs 86 proc.);
• Mają poczucie, że ich zadania są̨ ważne i sensowne (70 proc. vs 44 proc.);
• Poleciliby swoje miejsce pracy znajomemu (69 proc. vs 12 proc.).

A na Ciebie jaki wpływ ma ma docenianie przez szefa, koleżanki, kolegów, zarząd? 

Od początku 2020 trwa maraton wyzwań managerskich i HR-owych. Trzy kryzysy przenikają się i nakładają na siebie, nie dając czasu na złapanie oddechu czy chwilę regeneracji. 

Najpierw pandemia COVID-19 zmieniła biznesowe reguły gry i organizację pracy. Zabrała managerom możliwość monitorowania i kontrolowania tego, co robią pracownicy i polegania na ulubionej przez niektórych metodzie kija i marchewki, a dała w zamian konieczność budowania zaufania i umawiania się na rezultaty. 

Wojna w Ukrainie zmieniła poczucie bezpieczeństwa, skłoniła do poszukiwania większego sensu w pracy oraz wpłynęła na uwarunkowania ekonomiczne. Dziś mierzymy się ze spowolnieniem gospodarczym, inflacją i drastycznym wzrostem kosztów życia. Co to oznacza dla managerów? Przede wszystkim regularne prośby o podwyżki, nadwyrężenie odporności psychicznej i obniżenie nastroju, a w rezultacie spadek zaangażowania pracowników. A przecież wiadomo, że bez ludzi i ich pracy manager daleko nie zajedzie. 

Co zatem zrobić w tak patowej sytuacji? Rozwiązania są dwa. 

Pierwsze: nie robisz nic, masz sfrustrowany zespół, w którym jest więcej osób nie zaangażowanych i biernych niż zmotywowanych i działających. Nie ma wyników, nie ma zadowolenia, ludzie zaczynają składać wypowiedzenia lub przeczekają w bierności nie dając z siebie wiele.

Drugie rozwiązanie wydaje się być bardziej sensowne. Skupiasz się na talentach, stawiasz na wysoki potencjał i kluczową wiedzę, dajesz ludziom szansę na wykazanie się i stwarzasz im możliwości rozwoju. A przede wszystkim promujesz ich w organizacji. 

Ludzie potrzebują czuć, że nie stoją w pracy w miejscu. Chcą się rozwijać i czuć się doceniani. Potrzebują awansu. Awans zarówno pionowy, jak i poziomy jest bardzo istotny z punktu widzenia nie tylko rozwoju zawodowego, ale również poczucia sensu. Awans umożliwia zdobycie nowych kompetencji, zwiększa zaangażowanie i motywację.

Czym większa wewnętrzna mobilność talentów, tym organizacja osiąga wyższy poziom satysfakcji pracowników. Proste, prawda? Tymczasem jedynie 20 proc. osób z potencjałem i cennych dla firmy, określanych mianem talentów, czuje się wspieranych w takiej zmianie. Wielu odchodzi, nawet nie sprawdzając innej opcji.

• W Mastercard dyrektor ds. talentów i efektywności organizacyjnej, Lucrecia Borgonovo, podkreśla znaczenie pokazywania liderom korzyści płynących z wykorzystania talentów w innych częściach organizacji.
• Amdocs co miesiąc monitoruje wskaźniki mobilności na wszystkich poziomach organizacji. 
• Fidelity International uruchomiła pilotażowy program wspierający rozwój kariery, skoncentrowany na rozwijaniu talentów wewnętrznych. 
• Firma Comcast zmieniła koncepcję ocen kwartalnych, tak, aby umożliwić pracownikom rozmowy na temat kolejnych kroków i potencjalnych zmian w pracy, oprócz omawiania wyników osiąganych na danym stanowisku. 
• W Unilever organizowane są warsztaty celowe, podczas których pracownicy mogą stworzyć plany nabywania umiejętności. Warsztaty pomagają wspierać cele rozwojowe.
• W S&P Global istnieje specjalny wewnętrzny zespół trenerów ds. rozwoju kariery, który zapewnia poufne wsparcie pracownikom na wszystkich szczeblach organizacji w trakcie poruszania się po ścieżkach kariery.

A te przykłady to tylko wierzchołek góry lodowej. To duża lekcja do odrobienia dla polskich firm. W polskich warunkach również rozwój kariery i awanse są bardzo istotne dla pracowników. Czy czasem nie jest tak, że próbując zatrzymywać wartościowych pracowników i poszukując nowych kandydatów szukamy Świętego Graala, podczas gdy skuteczne rozwiązanie mamy tuż pod nosem? Talenty, ludzie z potencjałem i postawą czekają na swoją szansę. Wystarczy im tylko zapewnić możliwość wewnętrznego rozwoju.     

Autorką artykułu jest Magdalena Ulasińska, Human Resources Senior Business Partner, Grupa WP.