System motywacyjny, który nie wypalił

Hiram Phillips nie mógł być w lepszym nastroju. Udało mu się przecież samemu wyprowadzić na prostą firmę Rainbarrel Products, producenta różnorodnych artykułów trwałego użytku. Zaledwie od roku piastował w tej firmie stanowisko dyrektora finansowego i administracyjnego, a określone przez niego mierniki już wskazywały na imponującą poprawę efektywności.

Nadszedł wreszcie ten dzień,w którym Hiram mógł podzielić się z innymi menedżerami owocami nowego systemu wskaźników i bodźców dla pracowników. Na początku zebrania zarządu Hiram zebrał pochwały nawet od szefa firmy Keitha Randalla:

– A na koniec Hiram przekaże nam kilka dobrych wieści dotyczących redukcji kosztów i oszczędności, wynikających w całości ze zmian, które sam zaprojektował i wdrożył w minionym roku.

Wszystko szło jak z płatka, dopóki z ust innych uczestników zebrania nie padły pierwsze niepokojące uwagi.

Okazało się, że dział badawczo-rozwojowy opracował przebojowy produkt, który zbyt długo czeka na urynkowienie. Przyczyna tego opóźnienia tkwiła w sztywnej polityce budżetowej, jaką stosował Hiram. Kolejnym niepokojącym sygnałem były wyniki wewnętrznej ankiety, które mówiły o spadku morale wśród pracowników. Na dodatek klienci Rainbarrel skarżyli się na niski poziom obsługi. Wczym tkwił błąd? Nowe mierniki i zachęty rzeczywiście wpłynęły na ogólną efektywność firmy, z tym że był to wpływ... negatywny.

Czy firma Rainbarrel powinna zweryfikować podejście do stymulowania wydajności pracy? Swoimi uwagami na temat tego przypadku dzielą się: wykładowca w Harvard Business School – Stephen Kaufman, konsultant do spraw wynagrodzeń – Steven Gross, wiceadmirał w stanie spoczynku i doradca gospodarczy – Diego Hernandez oraz konsultant i były wiceprezes do spraw zarządzania wiedzą w ChevronTexaco – Barry Leskin.

ZAINTERESOWAŁ CIĘ TEN ARTYKUŁ? KUP DOSTĘP DO PEŁNEJ TREŚCI