Zamknięcie 32 sklepów Tesco tłumaczy chęcią "zmniejszenia kosztów operacyjnych" prowadzenia biznesu w Polsce. - Podejmujemy odpowiednie decyzje, gdy nie widzimy możliwości poprawy rentowności sklepów - wyjaśnia Martin Behan, dyrektor zarządzający spółki.
To brzmi logicznie, ale dlaczego Tesco od kilku lat praktycznie tylko zamyka sklepy? Jak wskazują Wiadomości Handlowe, jeszcze w 2015 roku Brytyjczycy mieli w Polsce około 450 sklepów, a teraz będą mieli aż setkę mniej.
Tesco pojawiło się w Polsce w 1995 roku, a trzy lata później otworzyło pierwszy hipermarket. Szybki rozwój sieci nastąpił jednak dopiero w połowie kolejnej dekady. Minęło 10 lat i sieć zaczęła się kurczyć.
Andrzej Faliński, ekspert rynku detalicznego, wskazuje na kilka możliwych przyczyn obecnych kłopotów Tesco w Polsce. Za jedną z głównych uważa agresywną ekspansję dyskontów, które doskonale trafiły w gusta i oczekiwania konsumentów oraz zaostrzenie się warunków rynkowych, co podniosło koszty i uruchomiło strategie obronne najsilniejszych graczy, właśnie dyskontów.
- Fatalna także okazała się podjęta kilka lat temu decyzja o obniżeniu profilu marki, skierowaniu oferty do mniej wymagającego odbiorcy - mówi Faliński. Zwraca uwagę, że w tym samym czasie nastąpiła tzw. delikatesyzacja dyskontów, czyli poszerzenie ich oferty o towary klasy premium, które przyciągnęły zamożniejszych odbiorców. - Tesco zadziałało wbrew trendowi rynkowemu, a rynek rzadko takie działania wybacza.
Andrzej Faliński uważa, że na spadek rentowności sklepów miało wpływ wprowadzenie zakazu handlu w niedzielę. Tłumaczy, że o ile w przypadku dyskontów rentowność wynosi 6-7 proc. i miało z czego sfinansować działalność w nowych warunkach, to w przypadku małych i średnich wynosi zaledwie 1-2 proc. Oznacza to, że część sieci znalazło się pod kreską po wprowadzeniu zakazu handlu w niedzielę.
Kolejną przyczyną kłopotów tej i kilku innych sieci według Falińskiego może być fakt, że sieć nie zdecydowana się na skorzystanie możliwości tworzenia tzw. sieci integracyjnych, czyli prowadzenia sklepów w ramach ajencji czy franczyzy, co często oznacza spore obniżenie kosztów działalności i przede wszystkim rozwoju.
- Niosą one inne ryzyka, głównie związane z utrzymaniem dyscypliny sieciowej i płatności wewnętrznych, nie mówiąc o ryzyku rotacji uczestników, czyli przechodzenia do innych systemów, o czym boleśnie przekonał się m.in. Piotr i Paweł - wyjaśnia.
Ekspert wskazuje, że polski rynek detaliczny jest już dojrzały, choć jest to inna dojrzałość niż w w rynkach wysoko skoncentrowanych. Panuje na nim niezwykle zacięta walka konkurencyjna, a poszczególne segmenty i formaty wykazują odrębne strategie konkurencyjne i specyfikę ofertową.
W przeciwieństwie do rynków zachodnich, gdzie do handlu wielkopowierzchniowego należy nawet ponad 90 proc. rynku, w Polsce ten udział wynosi wciąż tylko 60 proc. - Kto nie potrafi się dostosować do specyfiki, zróżnicowania i pozornego rozdrobnienia polskiego rynku, może postawić na niewłaściwe lokalizacje czy strategie produktowe, kopiując rozwiązania z innych rzeczywistości rynkowych.
- Przegrywa wówczas z konkurentami, którzy robię to inaczej, czyli lepiej. Przykładem trafnego wyboru strategicznego, dobrania formatu, lokalizacji i struktury własnościowej zarządzania operacjami i oferty gwarantującej rotację towarów zbliżoną do dyskontowej jest rosnące jak na drożdżach, powiększające wyniki Dino - mówi.
Masz newsa, zdjęcie lub filmik? Prześlij nam przez dziejesie.wp.pl