Brazylijski Embraer ma problem w USA. "I nie ma żadnych oznak zmiany" [WYWIAD]

Francis Gomes Neto, CEO Embraera: To są doskonałe wyniki, a ubiegły rok był dla nas spektakularny pod wieloma względami. Mieliśmy rekord sprzedaży, rekord przychodów i rekordową książkę zamówień.

Każda z naszych jednostek biznesowych wypadła bardzo dobrze pod względem sprzedaży. Całkowity współczynnik book-to-bill wyniósł 2,2 do 1. Oznacza to, że na każdy samolot, który dostarczyliśmy w 2024 r., sprzedaliśmy kolejne dwa. W przypadku prywatnych odrzutowców i biznesu obronnego te wskaźniki są jeszcze lepszy - wyniosły odpowiednio 2,7 oraz 3,3 do 1. W segmencie samolotów pasażerskich to 1,6 do 1. Ostatnie, ale nie mniej istotne, są usługi i wsparcie (services & support). Tu również zaliczyliśmy naprawdę dobry rok.

Wypracowaliśmy 6,4 mld dol. przychodów, Skorygowany EBIT wyniósł 708,2 mln dol., a marża 11,1 proc. Nawet jeśli wyłączymy wpływ ugody z Boeingiem, to wynik wyniósł 558,2 mln dol. oraz 8,8 proc. I drugi rok z rzędu zostaliśmy nominowani przez pracowników jako świetne miejsce pracy, co też jest dla nas bardzo ważne.

Realizujemy strategię sprzed kilku lat, którą nazwaliśmy "Embraer 2025". Skupienie się na sprzedaży, na wydajności, zarządzaniu łańcuchem dostaw oraz na ludziach i kulturze firmy, pomogło nam przejść od kryzysu do sytuacji, w której jesteśmy dziś. Bo myślę, że 2025 r. będzie jeszcze lepszy.

Nasze wytyczne finansowe przewidują, że przychody wzrosną do 7-7,5 mld dol. przy większej liczbie dostaw. Spodziewamy się bardzo realistycznej marży, bo zdajemy sobie sprawę z ograniczeń, które nadal mamy w łańcuchu dostaw. Wdrożyliśmy w nim jednak nową strukturę, używamy nowoczesnych narzędzi cyfrowych i AI do monitorowania, co się w nim dzieje. Wprowadzamy zespoły kryzysowe, by ratować naszych dostawców w tarapatach i pomagać im tam, gdzie są "wąskie gardła".

Nie. Wszystkie jednostki biznesowe były zyskowne w ubiegłym roku. Jeśli porównać wkład w wypracowane zyski, najwięcej zarabiamy na usługach i wsparciu. Na drugim miejscu są prywatne odrzutowce.

Na poziomie wyników finansowych nie "mieszamy" sprzedaży samolotów i usług, które idą z nimi w parze. Gdyby to połączyć, to raportowane zyski z sektora Commercial Aviation byłyby dwukrotnie wyższe. Podkreślę: największa część zysków pochodzi z usług i wsparcia, z dobrym udziałem sektora komercyjnego i obronnościowego.

Myślę, że jest też wiele pozytywnych aspektów. Takich jak produktywność, wygoda, bezpieczeństwo. Klient nie musi jechać na duże lotnisko dwie-trzy godziny przed odlotem, aby przejść kontrolę bezpieczeństwa. Po prostu leci wtedy, kiedy chce.

Udział lotnictwa biznesowego w emisjach CO2 to zaledwie ułamek z jednego procenta. Dlatego jesteśmy bardzo optymistycznie nastawieni do tego, jak ten rynek będzie się rozwijał i inwestujemy w zwiększenie produkcji samolotów biznesowych w tym i kolejnych latach.

Samolot E175-E2 pod względem zużycia paliwa, emitowania CO2 jest o wiele lepszy niż jego poprzednia generacja. Mówimy o oszczędnościach rzędu 30 proc. Ale ma cięższe silniki od tych poprzednich. Dlatego nie jest zgodny z klauzulą zakresu (ang. scope clause), czyli częścią umowy między liniami lotniczymi a związkami zawodowymi pilotów. I nie ma żadnych oznak jej zmiany w USA.

Dlatego moglibyśmy sprzedawać ten samolot na innych rynkach, ale największy wolumen tego typu samolotów jest właśnie w USA. Dlatego odroczyliśmy program o kolejne cztery lata. Co jednak zrobiliśmy? Inwestujemy w program E175-E1. Wprowadzamy nowe siedzenia i schowki na bagaż, lepsze systemy łączności dla pasażerów i oświetlenie, zmniejszyliśmy również spalanie o 6,4 proc. Ulepszamy go. Bo to koń pociągowy dla lotów regionalnych, których USA są największym rynkiem.

E175-E2 ma już za sobą pierwszy lot. Myślę, że potrzebujemy może kilku lat. Jeśli zobaczymy jakieś oznaki zmiany klauzuli w USA, podejmiemy projekt ponownie.

Przede wszystkim, nie wystawimy już na sprzedaż żadnego działu Embraera (śmiech). Jesteśmy otwarci na partnerstwa, które mogą pomóc nam otworzyć nowe rynki dla Embraera, i takie, które mogą nam pomóc rozwijać nowe produkty. Ale w innym modelu biznesowym, nie tak, jak próbowaliśmy to zrobić wówczas. Zawsze podkreślam, że w tamtym czasie to był dobry pomysł, ale dowiedzieliśmy się, że nowa struktura przyniesie złożoność, która nie będzie zbyt korzystna dla naszych codziennych operacji.

To powszechna praktyka w naszej branży. Jest cena katalogowa, ale na koniec dnia dochodzimy do ceny rynkowej. Ujmę to w ten sposób: staramy się być konkurencyjni w różnych segmentach i rozumieć konkurencję na poszczególnych rynkach.

Koniec końców, umowa musi być dobra dla klienta, i dla nas, prawda? W różnych segmentach działalności mamy różną rentowność. Gdy połączymy je wszystkie razem, to firma radzi sobie bardzo dobrze. Można powiedzieć, że jeden biznes pomaga drugiemu, aby amortyzować koszty stałe, poprawiać rentowność i maksymalizować wykorzystanie linii produkcyjnych.

Cenę samolotu, jak już powiedziałem, ustala rynek. Staramy się być konkurencyjni, ale nie lubimy sprzedawać samolotów poniżej kosztów. Chcemy mieć zdrowy biznes i dlatego działamy zgodnie z tym, co dzieje się na rynku.

Segment lotnictwa komercyjnego jest bardziej konkurencyjny. Dlatego ustalając cenę, wsłuchujemy się w oczekiwania klienta. Przedstawiamy cenę przez pryzmat korzyści, jakie może przynieść samolot. Na przykład wybór E195-E2, według naszych obliczeń, może przynieść LOT-owi prawie 1 mld dol. oszczędności w ciągu 15 lat, w porównaniu z samolotem konkurenta (nie uwzględniając kosztów nabycia) I to jest więcej niż cena zakupu.

Nie mogę wypowiadać się za innych, ale my w Embraerze zawsze mówimy: bezpieczeństwo na pierwszym miejscu, jakość na pierwszym miejscu. To nasz priorytet numer jeden. Nie ma dla nas innych priorytetów, które byłyby ważniejsze niż bezpieczeństwo i jakość.

Jesteśmy bardzo dumni z naszej historii i osiągnięć. Każdego roku samoloty Embraer przewożą około 150 mln pasażerów. Raport z katastrofy naszego samolotu w Kazachstanie pokazał, że został on uszkodzony przez czynniki zewnętrzne. Samolot był sprawny.

Robimy wszystko, co w naszej mocy, by wszyscy nasi pracownicy, pamiętali, że bezpieczeństwo i jakość są kluczowe dla firmy. Traktujemy to naprawdę poważnie.

Rozmawiał Marcin Walków, dziennikarz i wydawca money.pl