Digitalizacja zaczyna się w głowie. Od informacyjnego chaosu do czytelnych procesów

Digitalizacja informacji, która dawniej istniała wyłącznie na papierze, to przede wszystkim wizja tego, co chcemy osiągnąć i do czego ta informacja ma nam służyć. To narzędzie wspierające podejmowanie kluczowych decyzji: zarządczych, biznesowych czy finansowych. Kluczowy jest czas. Informacja wpływająca do firmy musi być przetworzona tak szybko, aby kadra menedżerska i specjaliści mogli natychmiast podjąć działanie. To nie jest tylko kwestia zeskanowania kartki, ale taka obróbka danych, by mogły one jednocześnie krążyć między wieloma osobami zaangażowanymi w dany proces.

Obejrzyj podcast - kliknij poniżej!

To może wiele osób zaskoczyć: digitalizacja dotyczy dziś także informacji, które od początku są elektroniczne. Maile czy inne zapisy cyfrowe również wymagają uporządkowania. Jeśli mamy tylko obraz dokumentu, to wciąż za mało. Musimy z tego obrazu wyciągnąć konkretne dane, które pozwolą nam zarządzać. Chodzi o to, by nie powstał chaos.

Dokładnie tak. Uporządkowanie danych i przygotowanie ich do konkretnego zadania. Często klienci pytają, czy przy okazji digitalizacji część informacji się usuwa. Ja bym raczej powiedział, że pobiera się tylko to, co jest niezbędne. Można zarchiwizować wszystko, ale do bieżącego zarządzania wyciąga się tylko te dane, które są kluczowe dla podjęcia decyzji.

Największym błędem jest brak założenia logicznego ciągu procesu obiegu informacji. Firmy często digitalizują dokumenty, wrzucają je do cyfrowego folderu i po kilku latach niczego nie mogą znaleźć. Musimy od początku wiedzieć, do jakiego "koszyka" ma trafić dana informacja i przez jakie kanały ma płynąć dalej. Kadra zarządzająca powinna mieć do niej łatwy dostęp – jak za naciśnięciem jednego guzika powinien powstać raport, który wspiera zespół w zarządzaniu.

Informacja powstaje – zewnętrznie lub wewnętrznie – w postaci maila, dokumentu papierowego czy nawet zapisu rozmowy telefonicznej. Na wejściu zapada decyzja: czy jest zbędna i ją wygaszamy, czy idzie do procesowania. Gdy projekt się kończy, informacja trafia do archiwum – cyfrowego lub papierowego. Okres jej przechowywania zależy od przepisów prawa i potrzeb zarządu – czasem to 5, a czasem 30 lat. Ostatnim etapem jest brakowanie i niszczenie.

To już przeszłość. Dziś dokumentacja, zwłaszcza ta zawierająca dane poufne, musi być niszczona w specjalistycznych maszynach, według rygorystycznych norm tajności. Skrawki trafiają do recyklingu, ale proces musi być całkowicie bezpieczny.

Są przestrzenie, gdzie papier wciąż jest górą. To dokumenty o charakterze historycznym, majątkowym czy te dotyczące kluczowych innowacji. W świecie cyfrowym mamy do czynienia z zawirowaniami: hakerami, awariami, a przede wszystkim – ze zmianami systemów. Często zdarza się, że po pięciu latach nie można otworzyć starego zapisu księgowego, bo system, w którym powstał, już nie istnieje. Papier jest trwałym backupem. Jest w pewnym sensie wręcz ekskluzywny, bo daje gwarancję dostępu do informacji niezależnie od technologii.

Dziś mamy większy problem z nadmiarem danych niż z ich brakiem. Ilość informacji może zagłuszać cel biznesowy, tworząc szum informacyjny. Transformacja polega na zbudowaniu informacyjnej, można powiedzieć, przepustnicy. Musimy tak ustawić procesy, by z tysiąca danych doprowadzić menedżera do tych trzech, których on naprawdę potrzebuje. W PIKA dzielimy dokumentację na "retro" i "bieżącą". Sugerujemy, aby bieżące dokumenty digitalizować od razu – tu i teraz. Archiwa historyczne można przetwarzać sukcesywnie, zależnie od budżetu i rzeczywistej potrzeby dostępu do nich.

Polacy są liderami w tym zakresie. E-recepty, e-zwolnienia, bankowość elektroniczna – tu idziemy bardzo mocno do przodu. E-doręczenia i KSeF zmienią jeszcze więcej. Co ciekawe, choć wszystko digitalizujemy, wciąż w wielu miejscach wymaga się wydruku potwierdzenia czy faktury. Na początku lat 90. mówiono, że komputery wyłączą z obiegu papier, a jego zużycie wzrosło dziesięciokrotnie. Mimo to, dobrze przeprowadzona transformacja cyfrowego obiegu dokumentów to dla firmy ogromna wartość.

Człowiek jest kluczowy. To on jest inicjatorem, on nadaje kierunek transformacji i określa, co chce osiągnąć. System sam z siebie nie zadziała. To my, ludzie, musimy stworzyć instrumenty i nauczyć się z nich korzystać tak, by uwalniały nasz potencjał, a nie nas blokowały. Jako prezes PIKA rozwijam firmę właśnie dzięki osobowościom moich pracowników.

Firma urodziła się z pomysłu na porządkowanie dokumentacji. W latach 90. panowała moda na "zachodnią jakość", trudno było polskiej firmie wejść na rynek. Ale partnerzy zagraniczni szukali tutaj konkretnych rozwiązań. Nazwa PIKA miała dwa znaczenia: z jednej strony pika jako broń, która celnie trafia do wyznaczonego celu, jako narzędzie do swego rodzaju "rozpychania się" na rynku, a z drugiej – jako akronim od "Porządkowania i Kwalifikacji". Kluczowym momentem był przełom wieków. Wtedy musiałem podjąć decyzję: czy zostaję prezesem, który jest jednocześnie sprzedawcą i dyrektorem operacyjnym, czy zaczynam pracować nad firmą, a nie w firmie. To był moment odejścia od pierwotnej wizji aktywności założyciela na rzecz budowania profesjonalnych zespołów.

Cały czas nad tym pracuję! Lubię wiedzieć, co się dzieje, lubię "czytać" procesy, ale muszę ufać zespołom. W polskich firmach, które się rozwijały, widziałem dwie groźne postawy: albo prezes zamykał się w gabinecie i tracił kontakt z rzeczywistością, albo trzymał się kurczowo swojego pierwotnego pomysłu, blokując rozwój. Uważam, że właściciel musi pozbyć się nadmiarowego ego. Trzeba być wizjonerem i inspiratorem, a nie tylko nadzorcą.

Dla mnie to model, który się sprawdza. Moje dzieci – syn i córka – mają swoje konkretne zadania w firmie. Ważne jest jednak, by oddzielić relacje domowe od firmowych. To nie zawsze jest łatwe, wymagania muszą być stawiane twardo. W Polsce sukcesje bywają trudne, biznes potrafi podzielić rodzinę, ale u nas patrzymy we wspólną stronę. To nasza siła.

Odwaga, konsekwencja i zwinność. Przy czym podkreślam: zwinność, a nie elastyczność. Elastyczność kojarzy mi się z ustępstwami. Zwinność to umiejętność błyskawicznego odnalezienia się w nowej sytuacji, znalezienia rozwiązania dla klienta "na już". Jeśli klient zamyka jednostkę i trzeba natychmiast przeorganizować obieg dokumentów – robimy to. To jest przewaga nad wielkimi korporacjami, gdzie decyzyjność grzęźnie na jakimś szczeblu procesu. U nas linia od zespołu do zarządu jest prosta i dosyć krótka.

Oczywiście! Mamy piękną tradycję jubileuszy pracowniczych. Osoby, które pracują u nas 10, 15 czy 25 lat, są zapraszane na specjalny obiad z prezesem. To czas na rozmowę, na bycie razem. Mamy pracowników, którzy są z nami niemal od początku, niektórzy odeszli już na emeryturę. Szacuję, że przez te 35 lat przez PIKĘ przeszło około 4 tys. osób. To dla mnie wielka satysfakcja, że ci ludzie odnajdują się na rynku, pracują w korporacjach, a kiedy spotykamy się na ulicy, wciąż mówimy sobie "dzień dobry".

Było ich wiele. Duże projekty w energetyce, gdzie 16 lat temu wdrażaliśmy nowoczesne procesy kancelaryjne. Projekty w branży finansowej, gdzie nasze systemy łączyły się bezpośrednio z systemami banków, ułatwiając pracę operacyjną. Pamiętam też wyzwania logistyczne – kiedyś trzy razy w tygodniu jeździliśmy do Czech i Słowacji, odbierając dokumenty nocą, by rano były już przetworzone. To była ta wspomniana zwinność w praktyce.

Chcemy być liderem cyfryzacji, wykorzystującym sztuczną inteligencję do wspierania średniego biznesu. Duże korporacje mają swoje narzędzia, ale to średnie firmy będą teraz potrzebowały przewodnika w transformacji. Moim celem jest pięćdziesięciolecie firmy i być może odważniejsze wyjście na rynki zachodnie.

Dziękuję za rozmowę.

Marta Nowak - StadlerMedia.pl