Rynek kontrolerów finansowych. Nowy raport pokazuje kłopoty

Raport powstał na podstawie dwóch ankiet przeprowadzonych wśród osób pracujących w obszarze controllingu finansowego oraz dyrektorów finansowych odpowiedzialnych za zespoły finansowe i controllingowe.

Dane pozwalają zestawić perspektywę specjalistów i specjalistek wykonujących codzienną pracę analityczną z perspektywą osób zarządzających funkcją finansową, rekrutacją, strukturą zespołów i oczekiwaniami wobec przyszłości controllingu. Największym wspólnym mianownikiem obu grup są kompetencje analityczne. Wskazało je 83 proc. kontrolerów i 90 proc. dyrektorów finansowych. Analityka pozostaje fundamentem roli, ale nie wystarcza do budowania wpływu na biznes.

Badanie pokazuje, że osoby pracujące w controllingu finansowym tworzą grupę dobrze wykształconą, doświadczoną i świadomą swojej wartości rynkowej. Jednocześnie jest to grupa, która działa pod dużą presją operacyjną. Zakres odpowiedzialności kontrolerów obejmuje zadania blisko związane z bieżącym zarządzaniem organizacją: budżetowanie, raportowanie finansowe, kontrolę kosztów, analizę rentowności, cash flow, rozwój narzędzi raportowych i wsparcie decyzji biznesowych.

W badaniu 47 proc. kontrolerów zadeklarowało ponad 10 lat doświadczenia, a kolejne 18 proc. pracuje w obszarze controllingu od 6 do 10 lat. Oznacza to, że wnioski z badania nie opisują wyłącznie aspiracji początkujących specjalistów, lecz przede wszystkim doświadczenia osób, które dobrze znają codzienną praktykę pracy w finansach.

Jednocześnie 75 proc. rozważa zmianę pracy w perspektywie najbliższych 12 miesięcy. To oznacza, że doświadczenie jest dostępne na rynku, ale jego utrzymanie wymaga świadomej strategii retencyjnej.

W grupie kontrolerów finansowych rozkład płci był zbliżony: 56 proc. stanowili mężczyźni, a 44 proc. kobiety. Największe grupy wiekowe to osoby w wieku 41–50 lat oraz 31–35 lat. To ważne, ponieważ badanie obejmuje zarówno osoby z dużym doświadczeniem, jak i osoby będące w fazie dynamicznego rozwoju kariery.

Aż 66 proc. dyrektorów finansowych uważa, że pozyskanie wykwalifikowanych kontrolerów jest trudne lub bardzo trudne. Tylko 8 proc. wskazuje, że jest to łatwe lub bardzo łatwe. Ostatnie procesy rekrutacyjne najczęściej trwały dwa miesiące (41 proc.), a w 36 proc. przypadków trzy miesiące lub dłużej.

Długi proces rekrutacji ma kilka konsekwencji. Po pierwsze, zwiększa ryzyko utraty dobrych kandydatów na rzecz organizacji, które szybciej podejmują decyzje. Po drugie, przeciąża obecny zespół, który przez dłuższy czas przejmuje dodatkowe obowiązki. Po trzecie, obniża wiarygodność pracodawcy, jeżeli proces jest niejasny, wieloetapowy lub pozbawiony regularnej informacji zwrotnej.

Prywatna opieka medyczna czy karta sportowa są traktowane jako standard. Decyzję o zmianie pracy częściej wzmacniają wynagrodzenie, premie, równowaga między życiem zawodowym a prywatnym, model hybrydowy, rozwój i poczucie wpływu. Najbardziej motywujące benefity to premie i bonusy, samochód służbowy, system pracy hybrydowej, elastyczność pracy oraz możliwość rozwoju zawodowego.

Jednocześnie 80 proc. badanych nie ma samochodu służbowego ani dodatku samochodowego. W tym obszarze widoczna jest luka między atrakcyjnością benefitu a jego dostępnością.

Najważniejszy sygnał retencyjny dotyczy jednak planów zawodowych. Aż 42 proc. kontrolerów rozważa zmianę pracy w ciągu najbliższych sześciu miesięcy, a 33 proc. w ciągu 12 miesięcy. Łącznie oznacza to, że trzy czwarte badanej grupy pozostaje otwarte na zmianę.

Dla pracodawców jest to jedno z najważniejszych ostrzeżeń wynikających z przeprowadzonego badania. Kontrolerzy preferują większą elastyczność, podczas gdy część organizacji nadal silniej akcentuje obecność w biurze. Dla funkcji opartej na analizie danych elastyczność może być elementem przewagi pracodawcy, nie tylko benefitem.

Dla działów HR wyniki badania są sygnałem, że controlling finansowy wymaga bardziej zaawansowanego podejścia do zarządzania talentami. Nie wystarczy rekrutować osób z doświadczeniem w finansach i bardzo dobrą znajomością Excela.

Profil skutecznego kontrolera coraz częściej łączy kompetencje analityczne, technologiczne, komunikacyjne, projektowe i biznesowe. To oznacza, że opisy stanowisk, kryteria oceny kandydatów oraz programy rozwojowe powinny zostać dostosowane do rzeczywistej ewolucji tej funkcji. HR powinien szczególnie uważnie monitorować napięcie pomiędzy wysoką mobilnością kontrolerów a trudnością pozyskania odpowiednich kandydatów.

Skoro znaczna część specjalistów rozważa zmianę pracy, a jednocześnie CFO wskazują, że rekrutacje są trudne i często długie, retencja staje się jednym z kluczowych obszarów zarządzania ryzykiem personalnym. Utrata doświadczonego kontrolera oznacza nie tylko wakat, ale także utratę wiedzy o procesach, systemach, danych i specyfice biznesu. Zadaniem HR jest również przełożenie potrzeb funkcji finansowej na język ścieżek kariery, polityki wynagrodzeń i rozwoju.

Badanie zostało przeprowadzone metodą CAWI w 2026 r. w dwóch grupach respondentów: wśród kontrolerów finansowych oraz dyrektorów finansowych. W badaniu kontrolerów finansowych zebrano 336 odpowiedzi, a w badaniu dyrektorów finansowych 156 odpowiedzi.

Celem projektu było sprawdzenie, jak wygląda codzienna praca controllingu finansowego, jakie kompetencje i narzędzia są wykorzystywane, z jakimi wyzwaniami mierzą się zespoły oraz jak zmieniają się oczekiwania wobec tej funkcji z perspektywy osób zarządzających finansami.