"Cztery lata bez nowego modelu". Teraz francuski DS chce przyspieszyć podbój rynku premium

Marcin Walków, money.pl: DS jako marka premium nie musi stawiać na ilość, ale wyniki sprzedaży są niskie. Kiedy "ekskluzywność" staje się problemem?

Xavier Peugeot, CEO DS Automobiles: Jesteśmy częścią koncernu Stellantis, który ma szerokie portfolio marek – każda z własnym pozycjonowaniem i grupą docelową. Jako marka premium mamy przywilej kierowania oferty do określonej części rynku. Moją odpowiedzialnością jest wzmocnić markę DS i jasno określić pozycjonowanie. Skupiamy się na trzech kluczowych słowach: wyrafinowanie, komfort i technologia. Nie powiedziałbym, że jest to "ekskluzywność". Musimy uczynić nasze atuty bardziej znanymi, bo DS musi podnieść poprzeczkę w zakresie rozpoznawalności i wzmocnić tę spójność.

To jakie cele efektywności postawił przed panem koncern: "twarde" wyniki sprzedaży i udział w rynku, a może "miękkie", jak rozpoznawalność marki i jej percepcja?

Wszystkie powyższe. Odpowiedzialność CEO polega na zapewnieniu krótko-, średnio- i długoterminowej perspektywy tak, aby osiągać wyniki zarówno dziś, jak i jutro. DS to nie tylko marka, ale również historia. Dołączając do niej, musisz być jej częścią i wziąć odpowiedzialność za przeszłość oraz jej kontynuację. Z perspektywy historii marki szefem jestem tylko na chwilę. KPI są istotne i powinny dotyczyć nie tylko sprzedaży, ale długoterminowego budowania marki. Sukces marki DS nie jest i nie będzie napędzany wyłącznie wolumenami.

To jak idzie to budowanie? W Polsce udział rynkowy DS to zaledwie 0,1 proc. rynku nowych samochodów.

I nie będziemy mogli wiecznie utrzymywać takich wolumenów oraz udziałów w rynku. Mamy potencjał do wzrostu, ale to zajmie trochę czasu. Zwłaszcza że przez ostatnie cztery lata nie było ani jednej premiery nowego modelu DS. To również wyjaśnia, dlaczego nie rozwinęliśmy się w 2025 r. i dlaczego ten rok nadal będzie trudny.

Pod koniec zeszłego roku wprowadziliśmy nowy N8 i N4 i stopniowo będziemy odczuwać tego efekty. To nie są samochody, które generują ogromne wolumeny, musimy nimi zarządzać efektywnie i jednocześnie przygotowywać kolejne nowości na przyszłość. Nie poddajemy się, ale w nadchodzących miesiącach i latach będziemy musieli wykazać poprawę. Tak jak każda inna marka.

Czyli będąc częścią tak dużego koncernu, DS może sobie jeszcze pozwolić na niską sprzedaż? Gdyby była to marka samodzielna, miałaby pewnie poważny problem.

Jako część portfolio Stellantis dostarczamy korzyści koncernowi. Nasza pozycja jest unikalna. Jesteśmy dla grupy atutem, który możemy dalej rozwijać.

Jak chce pan konkurować z markami niemieckimi, które w segmencie premium wciąż trzymają się mocno?

Musimy pozostać wierni temu, kim jesteśmy. Gdybyśmy poszli w ślady niemieckich konkurentów, stalibyśmy się naśladowcami, a nie chcemy nimi być. Widzimy DS jako nową propozycję – tak w dziedzinie designu, jak i komfortu podróży. Podstawą wszystkiego, co robimy, musi być jakość – to fundament, na którym buduje się wiarygodność.

Ostatnio testowałem DS 7 Edition France. Mój znajomy na jego widok stwierdził: fajne auto, chińskie? Jaki jest plan na konkurencję z Dalekiego Wschodu, która wchodzi już też na rynek premium.

Wszystkie marki motoryzacyjne stoją przed tym samym wyzwaniem. Jednym z naszych atutów jest pozostanie wiernym historii DS i naszemu DNA. Wielu z chińskich konkurentów to nowe, bardzo młode marki – nie mają tego i dopiero szukają.

Wiemy, czego klienci oczekują od DS: jakości, komfortu i wyrafinowania. Musimy zachować spójność z tym. Jednocześnie wiemy, że trzeba obniżyć ceny, aby pozostać konkurencyjnym. To bardzo, bardzo trudne – to dla nas codzienna walka.

Co więc jest dziś największym problemem dla marki DS?

Powiedziałbym, że bycie bardziej znanym, konsekwentnym i absolutnie perfekcyjnym w sposobie, w jaki realizujemy naszą mapę drogową. Powtórzę: za nami cztery lata bez premiery. To już się stało, ale nie powinno się nigdy powtórzyć. Ta sytuacja wyjaśnia wyniki za 2025 r. i definiuje wyzwania na kolejne lata. Musimy regularnie wprowadzać nowe produkty ze spójnym przekazem. W przeciwnym razie ludzie tracą kontakt z marką i przestają ją rozumieć. To dotyczy nie tylko samochodów, ale również butów, torebek, czegokolwiek.

Komisja Europejska wyrzuciła do kosza planowany zakaz nowych aut spalinowych od 2035 r. Odetchnął pan z ulgą?

Nie chcę za bardzo tego komentować, nasz koncern wydał oświadczenie. Dobrze, że jest pewien rodzaj kompromisu, gdy cel redukcji emisji to 90 proc., a nie 100. Ale myślę, że ten kompromis mógł pójść dalej.

Prawie każdy samochód to dziś SUV, prawie każda marka ma aspiracje premium. Co będzie wyróżniać to prawdziwe premium na rynku?

Myślę, że klientów nie da się w tej kwestii oszukać. Ludzie zdają sobie sprawę, czy obietnice, które składa marka, są spełnione czy nie. I dlatego powiedziałem przed chwilą o jakości. Premium to musi być perfekcyjny produkt i usługa. Owszem, problemy się zdarzają, ale marka premium musi je rozwiązać szybko i profesjonalnie.

Bo produkt premium musi ułatwiać życie, a korzystanie z niego ma sprawiać przyjemność. Pracujemy nad tym, aby właśnie to nas wyróżniało. Jakość to moja obsesja.

Wciąż można usłyszeć, że DS to "przebrany" i droższy Citroen. Jak chce pan zapewnić klientów, że kupują coś więcej?

Przede wszystkim powinni najpierw przetestować nasz samochód. Nie ma co ukrywać, że DS zrodził się z DNA Citroena. Dla mnie to ewolucja, jednak pozycjonowanie jest zupełnie inne. Nie żyjemy w latach 70. XX wieku, gdy Citroen oferował modele w każdym segmencie rynku – od bardzo przystępnych cenowo po najwyższej klasy auta premium. Dziś klienci już tego nie akceptują. Jest wyraźna granica między segmentem masowym a klasą wyższą, to nie może się mieszać. Również nasze odpowiedzi muszą się różnicować. Dlatego uważam, że wydzielenie DS z Citroena jako nowej, unikalnej marki było bardzo dobrym pomysłem. I od nas zależy, czy tę markę teraz wzmocnimy.

Rozmawiał Marcin Walków, dziennikarz i wydawca money.pl