Jak rozmawiać o podwyżce? Ekspert o sztuce negocjacji

Łukasz Kaca to ekspert komunikacji i analizy mowy ciała, który zawodowo zajmuje się także negocjacjami. W rozmowie w "Horyzontach" opowiada, jak prowadzić trudne rozmowy o podwyżkach, dlaczego blef bywa ryzykowny i po co w negocjacjach "dostrajać" się do tempa drugiej strony.

Kaca zaczyna od najprostszej, ale — jak podkreśla — kluczowej wskazówki: najpierw zrozum drugą stronę. — Najistotniejszą rzeczą, by być dobrym negocjatorem, jest ciekawość drugiego człowieka — wyjaśnia, dodając, że wiele osób myli perswazję z "mentalnym bejsbolem". Zamiast "siłowej" argumentacji proponuje zapytać wprost, czego szef oczekuje i co konkretnie musi się wydarzyć, by zgodził się na podwyżkę. — To gra, taniec. Nie musi się kończyć po pierwszej piosence — zaznacza.

Jego zdaniem rozmowę o wynagrodzeniu warto traktować jako proces. — Informacja jest cenniejsza niż złoto — mówi, zachęcając, by wyjść z gabinetu choćby z listą warunków i kamieni milowych, zamiast z emocją "teraz albo nigdy". Do takiej rozmowy dobrze się przygotować: spisać cele minimalne i maksymalne, warianty czasowe oraz "warunki brzegowe" pozostania w firmie. — Miejmy plan, ale bądźmy elastyczni — dodaje.

Przed "twardym" wejściem z żądaniem podwyżki Kaca przestrzega przed kuszącym blefem. — Z blefem jest tak: jest ryzyko, jest zabawa — mówi wprost. — Nie polecam takich zagrywek w pracy — dodaje, zwracając uwagę, że stawianie rozmówcy pod ścianą rzadko buduje relację i często kończy rozmowę. Lepszym wyjściem jest umówienie "ścieżki dojścia" i spisanie ustaleń do kolejnego budżetu.

Drugim filarem, o którym opowiada ekspert, jest jakość komunikacji w zespołach. Zachęca szefów do szczerych, indywidualnych rozmów w trudnych momentach: — Powiedz, jaka jest sytuacja, że widzisz pracę i ją cenisz, ale teraz nie możesz — wyjaśnia.

Dodaje, że rozdźwięk między komunikatem a zachowaniem zarządów niszczy zaufanie: — Pracownicy widzą, jak jest dobrze. Jeśli szef zmienia trzeci samochód w tym roku, a wszyscy słyszą, że "złotówki podwyżki nie będzie", narasta frustracja. — Rozmawiajmy z ludźmi normalnie — podkreśla.

W trzecim wątku Kaca tłumaczy "efekt lustra" i technikę pacing–leading. — Nasza głowa bardzo lubi ludzi, którzy są podobni biologicznie do nas — mówi. W praktyce radzi zacząć od dopasowania tempa oddechu, tonu i dynamiki mowy, najlepiej podczas krótkiego "pitu pitu" przed oficjalną częścią spotkania.

— Te wszystkie rzeczy muszą być tak zrobione, żeby druga strona nie wiedziała, że je robisz — wyjaśnia. Podaje prosty test: gdy po zestrojeniu delikatnie "przeciągniesz" oddech i rozmówca robi to samo, jego umysł nieświadomie podąża za twoim.

Kaca zaznacza, że takie dostrajanie nie oznacza "papugowania" ruchów. — Zwróćmy uwagę na tempo, oddech, ton głosu i słownictwo — wskazuje. Dzięki temu "biologia nie przeszkadza", a rozmowa staje się łatwiejsza, bo obie strony nie potykają się o różnice w dynamice i języku. — Najpierw wyrównajmy się, a dopiero potem prowadźmy — dodaje.

W dalszej części rozmowy ekspert przypomina, jak zawodna bywa nasza "racjonalność" i pamięć. — My wszyscy jesteśmy logiczni, tylko wobec własnej logiki — podkreśla. Odrzuca też popularny mit: — Nie, to nieprawda, że wykorzystujemy "10 procent mózgu". Wykorzystujemy cały, choć nie nad wszystkim mamy świadomą kontrolę.

Na koniec Kaca wraca do elementarza skutecznych negocjacji. — Czasami jedna szczera rozmowa, przy założeniu, że ego zostaje za drzwiami, rozwiązuje problem w dziesięć minut — mówi. I zostawia prostą wskazówkę, którą można zastosować jutro: — Zaciekawmy się drugim człowiekiem. — wyjaśnia.