Chcą reanimować polskie sanatoria. "Odejść od skojarzeń rodem z Ciechocinka"

Marcin Walków, money.pl: Czy Skarb Państwa musi być właścicielem hoteli?

Rafał Kincer, prezes Polskiego Holdingu Hotelowego: Państwo zawsze było ich właścicielem – w państwowych przedsiębiorstwach w czasach PRL budowano ośrodki wczasowe dla pracowników, hotele robotnicze albo obiekty noclegowe w centrach miast. Polski Holding Hotelowy powstał w wyniku konsolidacji dziewięciu już istniejących spółek hotelarskich. Czy tak musi być? To nie jest pytanie do mnie. Taka była decyzja właściciela.

Jako hotelarz mogę natomiast powiedzieć, jak widzę naszą rolę. Polski Holding Hotelowy ma być konsolidatorem, który rozwija i pomnaża powierzony mu majątek. I nowa strategia PHH na lata 2025-2034 bardzo wyraźnie i konkretnie o tym mówi. Jesteśmy inwestorem, który finansuje i wspiera rozwój spółek zależnych od nas, i w imieniu Skarbu Państwa profesjonalnie zarządza hotelami.

Rok temu wicepremier Radosław Sikorski podczas EFNI w dyskusji z ówczesnym ministrem aktywów państwowych Jakubem Jaworowskim zadał to samo pytanie: czy grupa hoteli musi być pod zarządem i własnością państwa zamiast być prowadzona przez akcjonariuszy prywatnych?

W rządzie jest pełna świadomość tego, kim jesteśmy, co robimy i jakie mamy plany. Dowodem jest nasza strategia, zatwierdzona przez radę nadzorczą i konsultowana z przedstawicielami Ministerstwa Aktywów Państwowych. Co istotne, w strukturze MAP podlegamy bezpośrednio pod ministra Wojciecha Balczuna, podobnie zresztą jak PZU, Orlen czy PKO BP.

Zadaniem PHH jest budować coś więcej niż hotele, bo nie chodzi tylko o pieniądze. Mamy być wyznacznikiem nowych standardów w branży. Dla mnie osobiście jest to kluczowe. Dużo mówimy o zdrowiu, dobrostanie, ale też o realnym wspieraniu rozwoju turystyki, która generuje 5 proc. PKB. Cały sektor zatrudnia około 300 tys. ludzi, bardzo często jest pierwszą pracą dla młodych ludzi. Gdyby zliczyć wszystkie miejsca pracy, które hotelarstwo jako gałąź turystyki generuje w całym łańcuchu dostawców, poddostawców i partnerów, to doliczylibyśmy się miliona.

We wrześniu NIK opublikowała raport na temat PHH. Stwierdziła nieprawidłowości w przekazaniu 550 mln zł z Funduszu Reprywatyzacji na dokapitalizowanie spółki, skierowała zawiadomienie do prokuratury. Jednak samą realizację strategii i konsolidację spółek oceniła prawidłowo.

Ta sprawa dotyczyła dokapitalizowania spółki przez Skarb Państwa, czy państwo mogło w nią w ten sposób zainwestować. Dlatego to nie jest o naszej spółce i naszej działalności, ale o decyzjach właściciela z 2018 r. Ocena dotyczyła więc strategii państwa, a nie strategii Polskiego Holdingu Hotelowego.

Co ważniejsze, nikt, w tym NIK, nie podważa naszych umów inwestycyjnych. Co więcej, wykazujemy wzrost wartości spółki, przechodzimy Testy Prywatnego Inwestora, raportujemy pieczołowicie, a wyniki finansowe osiągamy lepsze niż średnia dla rynku.

Ponad 50 hoteli, 6 tysięcy pokoi, druga pod względem wielkości grupa hotelarska w Polsce, ale pierwsza – polska. Tak piszecie państwo sami o sobie. Jak ma wyglądać Polski Holding Hotelowy w 2034 r.?

Wchodzimy w nową fazę inwestycji, za którą jako prezes zarządu odpowiadam. Istotne jest to, jak te inwestycje realizujemy. Pochodzenie kapitału jest dla nas ważne, czyli ten "element polskości", który rozumiemy jako jedno z narzędzi polityki państwa. Po co mamy transferować zyski z hotelarstwa głównie za granicę?

Na inwestycje wydamy łącznie 1,6 mld zł, z czego 1,2 mld zł to kwota nowych przedsięwzięć. Będziemy rozwijać trzy linie biznesowe. Pierwsza to hotele miejskie i biznesowe w linii Miasto, w ramach której kończymy inwestycję Four Points by Sheraton w Poznaniu, a w 2027 r. – Le Meridien w Krakowie.

Dokładamy też dwie nowe i bardzo ważne dla nas linie biznesowe: Kurort i Uzdrowisko. Dzięki temu planujemy stać na trzech, prawie równoważnych nogach, jeśli chodzi o przychody i generowaną gotówkę. Dla linii kurortowej stworzyliśmy już własną markę, założenia biznesowe oraz marketingowe, wytyczne do projektowania.

Co to będzie za marka?

Tego na razie nie zdradzę. Obecnie wybieramy architektów dla dwóch inwestycji – w Zakopanem na zboczu Antałówki i w Szklarskiej Porębie. Traktujemy je jako uzupełnienie lokalnej oferty. Zakopiańscy czy karkonoscy przedsiębiorcy zyskają na większym ruchu turystycznym, a my tworzymy miejsca, które podnoszą standard wypoczynku w regionie i przyciągają nowych gości, chcących zadbać o zdrowie i szukających odprężenia. Na początku roku rozpoczynamy również proces inwestycyjny w uzdrowiskach w Kołobrzegu i Dąbkach, gdzie będzie działać nasza nowa marka sanatoryjna.

Której też pan nie zdradzi?

Jeszcze nie.

Na czym ma polegać to nowe podejście do sanatoriów?

Chcemy nadal współpracować z NFZ – ale w ramach jego stawki oferować nową jakość pobytu. Oprócz Dąbek, gdzie kuracjuszom zaoferujemy 600 łóżek w ponad 300 komfortowych pokojach, zmodernizujemy dwa sanatoria w Kołobrzegu oraz obiekt w Złockiem, niedaleko Muszyny.

Przed nami cztery inwestycje sanatoryjne i rozmawiamy, czy jest możliwa konsolidacja innych sanatoriów w rękach spółek Skarbu Państwa. Mamy pomysł na ich funkcjonowanie oraz finansowanie.

Skąd weźmiecie na to pieniądze?

Finansowanie będzie całkowicie komercyjne. Mówimy o 800 mln zł. I tu wracamy do pana pytania, po co jest Polski Holding Hotelowy. Właśnie po to, że żadna z tych małych sanatoryjnych czy kurortowych spółek nie dostałaby samodzielnie takiego finansowania na inwestycje. Nie miałaby na to szans. My jako inwestor jesteśmy dużym i wiarygodnym partnerem dla banków. Umowę kredytową planujemy podpisać do końca I kwartału 2026 roku.

A co z resztą kwoty z 1,2 mld zł na nowe inwestycje?

To będą nasze własne fundusze i to, co w PHH zainwestował Skarb Państwa.

To porozmawiajmy o wynikach za 2025 r. Jesteśmy w końcówce roku, co pokazuje Excel?

Obłożenie w naszych obiektach w tym roku to 75 proc., czyli zdecydowanie powyżej średniej krajowej, która wynosi około 40 proc. ADR, czyli średnia cena za dobę, to w naszym przypadku 425 zł, czyli o 30 proc. więcej niż średnia w Polsce. Wskaźnik Total ADR to 662 zł – oprócz ceny za pokój uwzględnia też inne przychody, czyli w naszym przypadku głównie gastronomię, ale też organizację konferencji.

Czyli tyle gość hotelowy zostawia średnio w ciągu doby, doliczając restaurację, minibar?

Tak. To dla nas bardzo ważny wskaźnik. I jest jeszcze RevPAR, czyli średnia cena dostępnego pokoju, która wzrosła w naszym przypadku w tym roku o 5 proc. do 321 zł. I to naprawdę fenomenalny wynik, bo wzrosła, choć w ciągu roku nie przybyło nam pokoi. Te 5 proc. wypracowaliśmy aktywną sprzedażą, ulepszaniem oferty itd.

Nasz wynik operacyjny zwiększył się o prawie 10 proc. i to mimo że nastąpił wysoki wzrost wynagrodzeń po skokowej podwyżce płacy minimalnej. Jesteśmy jedną z tych branż, które są z nią ściśle skorelowane. Nasza EBITDA będzie zaś wyższa o około 13 proc. w porównaniu z ubiegłym rokiem.

Na poziomie wyników Grupy Kapitałowej PHH widać, że finansujemy część niedochodowych spółek, postrzegam to jako część naszej misji. Wierzymy, że to, co dziś dokładamy, odzyskamy po inwestycjach.

W pierwszej części naszej rozmowy przyznał pan, że największe przychody generują hotele w Warszawie, w tym przy Lotnisku Chopina. A które wymagają najwięcej dokładania do interesu?

Odwiedziłem każdy z naszych obiektów, miałem okazję, by zajrzeć niemal w każdy kąt i wyrobić sobie opinię, w oparciu nie tylko o Excela. Mamy dwie spółki z poważnymi problemami finansowymi, historycznie obciążone, obydwie naprawdę w trudnej sytuacji. To Elbest i Geovita.

Geovita to kiedyś były przepiękne ośrodki wczasowe, synonim nowoczesnego hotelarstwa na tamte czasy. Dziś są w opłakanym stanie i przynoszą wielomilionowe straty – dlatego przyspieszamy inwestycje w ich modernizację. Wytypowaliśmy 12 obiektów do remontów w ciągu 6-7 lat, co pozwoli tym spółkom stanąć na nogi.

Z naszych ponad 50 obiektów hotelowych kilka już zamknęliśmy i wystawiliśmy na sprzedaż, bo nie widzieliśmy sensu dalszego inwestowania – każda złotówka byłaby tam stracona. Choć mamy misję społeczną, nie jesteśmy organizacją non-profit. Jesteśmy biznesem hotelowym i musimy lokować kapitał tam, gdzie przyniesie realny zwrot.

Rozmawiał Marcin Walków, dziennikarz i wydawca money.pl