Robert Dobrzycki został większościowym udziałowcem Widzewa Łódź. Do piłki wchodzi z doświadczeniem w jednym z największych deweloperów przemysłowych Europie. To strategiczna decyzja, która ma wzmocnić czterokrotnego mistrza Polski. Zgodnie z umową inwestycyjną, którą oficjalnie podpisano 28 marca 2025 r., biznesmen objął pakiet 76,06 proc. akcji i dofinansował klub kwotą 13,4 mln zł. W rozmowie z money.pl zdradza swoje cele biznesowe związane z łódzkim klubem.
Łukasz Kijek, szef redakcji money.pl: Z jednej strony projekty deweloperskie warte 5 mld euro, z drugiej - klub z budżetem 50 mln zł, czyli okruszek w porównaniu przychodów. Odczułeś już różnice między tymi biznesami?
Robert Dobrzycki, prezes Panattoni Europe i India: Tak, różnice widać od razu. Ten mój dotychczasowy świat - mimo że jest większy biznesowo - jest cichy, nie jest publiczny. Oprócz kilku osób z branży i być może u mnie w firmie niewielu ludzi jest zainteresowanych, co się dzieje w tym biznesie.
Dalsza część artykułu pod materiałem wideo
A w sporcie?
W biznesie piłkarskim, w Widzewie, zainteresowanie jest olbrzymie. Spekulacji, niedopowiedzeń i szumu komunikacyjnego jest bardzo dużo, a to rzeczywiście jest olbrzymia różnica. Ten relatywnie niewielki biznes generuje ogromne emocje, dlatego trzeba inaczej myśleć o podejmowaniu decyzji i ich komunikowaniu.
Teraz inwestowanie w piłkę zabiera ci więcej czasu niż prowadzenie ogromnej firmy międzynarodowej?
Ciężko w tym momencie o jednoznaczne porównania, bo znajdujemy się w okresie przejściowym. Mam nadzieję, że sytuacja wkrótce się unormuje. To świeża sprawa, więc rozumiem, że może wyglądać na bardziej intensywną, ale liczę na to, że wszystko wróci na swoje tory i będę mógł nią zarządzać niemal jak standardowym biznesem. Choć oczywiście zdaję sobie sprawę, że nie jest to działalność w pełni typowa. Akceptuję ten stan rzeczy, ale równocześnie muszę dbać o to, by moja główna, międzynarodowa działalność na tym nie ucierpiała, bo to właśnie ona ma strategiczne znaczenie długofalowo.
Jakie masz ambicje i motywcje, jakie stawiasz sobie cele biznesowe w Widzewie? Jaki będzie model biznesowy tego klubu?
Dla mnie to coś więcej niż zwykły projekt - traktuję go jako misję. To klub, któremu kibicuję od lat, więc podchodzę do niego z myślą o długofalowym zaangażowaniu. Żeby jednak realnie poprawiać jego funkcjonowanie, muszę patrzeć na niego także z perspektywy biznesowej: jako na organizację, którą należy coraz lepiej zarządzać, z coraz bardziej stabilną sytuacją finansową i coraz sprawniejszymi strukturami. To nie jest oczywiście ani cash generating business (biznes wypracowujący środki pieniężne - przyp. red.), ani profit generating business (biznes wypracowujący zysk - przyp. red.). To jest raczej kreowanie długoterminowej wartości, unikalnej wartości. Myślę o tym właśnie w ten sposób.
Jakiej wielkości budżet chciałbyś zgromadzić?
Nie stawiam sobie takich celów. Nie działam w oderwaniu od ligi, od kraju i muszę się pozycjonować w otoczeniu, które mamy w Polsce, więc ciężko mi tutaj postawić sobie jakieś cele.
Chcę, żeby ten klub rósł, żeby rósł przychodowo i moim miernikiem sukcesu - oczywiście oprócz sportowego - jest miernik przychodowy. Chcę, żeby przychody rosły i zobaczymy, gdzie nas to zaprowadzi. Nie jesteśmy w lidze angielskiej albo hiszpańskiej, więc oczywiście ten sufit jest bliżej, wiemy też jaka jest chłonność naszego rynku. Nigdy nie pracuję w oderwaniu od otoczenia.
Stadion jest ograniczeniem? Co prawda jest on nowy, ale za mały, bo przychód z dnia meczowego to jest podstawa tego budżetu.
Dokładnie. I to nie jest krótkoterminowy plan. Rozwój infrastruktury zajmie sporo czasu, wymaga dużych nakładów oraz współpracy z miastem.
Ale tu wchodzi w grę rozbudowa stadionu?
Bardzo byśmy tego chcieli, ale oczywiście stadion jest miejski i zależymy od finansów, woli i rozmów biznesowych z miastem. Nie wszystko jest w naszych rękach.
W biznesie lubisz skuteczność, czy będziesz też chciał pokazać szybką skuteczność w Widzewie? Czy twoją ambicją będzie sprowadzenie kilku znanych zawodników tak, żeby ten klub szybko walczył np. o mistrzostwo Polski albo o europejskie puchary?
Samo sprowadzanie gotowych zawodników nie gwarantuje sukcesu: w wielu przypadkach to się po prostu nie sprawdza. Dlatego nie chcę budować klubu na krótkoterminowych rozwiązaniach. Jeśli sukces przyjdzie szybciej, oczywiście będzie świetnie, ale nie możemy tego zakładać ani na tym opierać strategii. Moim celem jest długofalowy rozwój, przy jednoczesnym ograniczaniu ryzyk po drodze. Gdzie i kiedy nas to doprowadzi, zobaczymy. Wierzę jednak, że nie ma drogi na skróty. Trzeba działać krok po kroku, konsekwentnie.
Jeśli pojawią się szanse na szybszy rozwój, skorzystamy z nich, ale nie chcę "przegrzać" całego procesu. Mam na uwadze różne wcześniejsze historie i zależy mi na stabilnym, przemyślanym podejściu. Nie stawiam sobie ambitnych celów w krótkim okresie - wolę skupić się na trwałym budowaniu wartości w dłuższej perspektywie.
To przedsięwzięcie jest widoczne publicznie, a związane z nim emocje są naturalne, jednak nie chciałbym, żeby nas one spaliły. Traktuję ten projekt jako długoterminową misję - wierzę, że zakończy się sukcesem, jeśli będziemy działać w sposób rozsądny i odpowiedzialny.
To już nie jest tak jak w czasach Bogusława Cupiała, który sprowadził najlepszych piłkarzy do Wisły i mógł z nimi wygrywać przez wiele lat mistrzostwo?
Nie da się sprowadzić 11 zawodników z różnych części świata, z różnych zespołów, sklecić drużynę i coś wygrać. Po prostu musimy to robić krok po kroku. W przypadku Wisły Kraków widać, gdzie ta strategia zaprowadziła klub. Być może tam nastąpiło takie przegrzanie krótkoterminowe. Dziś Wisła jest w pierwszej lidze.
Zbigniew Jakubas w "Biznes Klasie" mówił, że wpompował ze swoich pieniędzy w Motor Lublin 60 mln zł. Dariusz Mioduski 100 mln zł. Czy ty wyłożyłeś swoje prywatne pieniądze?
Tak, włożyłem swoje prywatne pieniądze w Widzew, dokładnie w zakup i inwestycje w podwyższenie kapitału. Jest to sporo pieniędzy. Nie chcę mówić o konkretnych kwotach. Są pewnie mniejsze niż Zbigniewa Jakubasa na przestrzeni lat, ale biorąc pod uwagę, że działam w stosunkowo krótkim czasie, to i tak mówimy o znaczącej kwocie.
Rzędu kilkudziesięciu milionów złotych?
Tak, dokładnie.
Czy będziesz się obstawiał polskimi czy zagranicznymi menedżerami przy budowie klubu? W piłce jest wielu tzw. cudotwórców, którzy w opowieściach wiedzą, jak zrobić sukces. Nie boisz się, że zostaniesz oszukany?
Nie chciałbym ujawniać, czy będę się obstawiał polskimi czy zagranicznymi menedżerami. Chciałbym się obstawiać jakością. Chcę rozumieć plan ludzi, którzy będą pracować przy klubie i takie mam podejście. Rzeczywiście widzę, że ludzi, którzy kręcą się przy piłce jest sporo i różnej jakości, trzeba bardzo uważać, co się robi. Nie ma co podejmować pochopnych decyzji: trzeba rozumieć, co konkretne osoby mogą wnieść do klubu, jaką mają historię, jakie doświadczenie.
W piłce tego szumu i publicznego nacisku jest więcej. Tu każdy się zna, każdy sugeruje, nawet nie mając pełnej wiedzy na temat tego, co się dzieje. Trzeba mieć dystans.
Sukces w piłce klubowej to droga do kariery w strukturach piłkarskich. Czy masz ambicje zostać prezesem PZPN?
Nie, w ogóle nie mam takich ambicji. Mam co robić w moim głównym biznesie. Bycie właścicielem klubu jest dla mnie wystarczające.
Przejdźmy do biznesu. Ostatnio głośno o tobie i o firmie. Hale magazynowe Panattoni wyrastają jak grzyby po deszczu, nie tylko w Polsce, ale w całej Europie. Polska jest na hamulcu inwestycyjnym. Czy wy też czujecie to w biznesie?
Tak, na pewno to jest widoczne i odczuwalne, aczkolwiek my mamy też kilka inicjatyw biznesowych, na których próbujemy się skupiać i to jest cały sektor data centers (centrum danych - przyp. red.), w który w tej chwili próbujemy coraz bardziej wchodzić.
To jest nasz sposób na spowolnienie globalne. Nie da się go uniknąć, jak prowadzi się duży biznes międzynarodowy w kilkunastu krajach. Można przejmować większy udział w rynku, ale rynek się delikatnie kurczy. Moim zdaniem w krótkim okresie rzeczywiście jest ciężej, ale takie sektory jak data centers są szansą. W tej chwili budujemy jednostkę, która będzie miała siedzibę w Londynie i w zorganizowany sposób będzie zarządzała naszym biznesem.
Czy my jako Polska bierzemy udział w tym wyścigu o data centers?
Wydaje się, że będziemy w tym uczestniczyć, ale nie jesteśmy głównym rozgrywającym. Lokalizacyjnie na pewno nie jesteśmy idealnie położeni, jeżeli chodzi o geopolitykę, bo bezpieczeństwo danych ma ogromne znaczenie.
Bliskość trwającego konfliktu też nie daje dużego komfortu, żeby Polska była liderem w tej dziedzinie.
Na pewno te dane, które muszą być blisko użytkownika, będą przetwarzane w centrach danych zlokalizowanych w Polsce. Oczywiście część infrastruktury będzie miała charakter globalny, ale trudno sobie wyobrazić, że Polska stanie się prawdziwym hubem danych. Nie mamy ani taniej energii, ani szczególnie korzystnego położenia geograficznego, więc - realnie patrząc - to mało prawdopodobne.
To gorzkie słowa w kontekście wielkich inwestycji, które kilka miesięcy temu np. rząd zapowiadał po rozmowach z Googlem.
Ja oczywiście nie znam szczegółów tej umowy i tych rozmów. Moim zdaniem globalnie są inne miejsca, które są bardziej strategicznie położone, są lepiej geopolitycznie usytuowane, jeżeli chodzi o bezpieczeństwo danych i koszt energii. Polska niestety nie należy do tej grupy. Mimo to mam nadzieję, że takich inwestycji w naszym kraju będzie coraz więcej.
A gdzie widzisz dzisiaj szanse rozwojowe Polski?
Na pewno są czynniki, które nam nie pomagają, jak choćby geopolityka. Istnieją ryzyka, przez które kapitał ostrożnie podchodzi do dużych, globalnych inwestycji w Polsce. Jednocześnie mamy wiele cech, które sprawiają, że stajemy się nową Europą.
Musimy sprawić, aby nasz kraj był bardziej atrakcyjny niż inne - po prostu musimy być lepsi od sąsiadów. Jako liderzy Europy w wielu aspektach, takich jak podejście do biznesu czy przedsiębiorczość, mamy ogromny potencjał. Musimy zniwelować ryzyka, by stać się krajem, który w biznesie będzie równać się ze Stanami Zjednoczonymi w Europie - oczywiście nie pod względem rozmiaru gospodarki, ale pod kątem mentalności przedsiębiorczości, rozwoju i chęci do działania.
Rozmawiał Łukasz Kijek, szef redakcji money.pl
