Polska firma bez szansy w CPK. "Decyzję podjęto zbyt wcześnie"

• Polska firma nie zakwalifikowała się do przetargu na BHS dla Portu Polska. – Jeżeli stawia się warunki, które początkowo spełnia praktycznie jedna firma na świecie, to my nie jesteśmy jeszcze w tej lidze – przyznaje Błażej Nowakowski.
• Wiceprezes Dimark uważa, że w CPK zbyt wcześnie przesądzono wybór rozwiązania dla BHS. – To zostało już w pewnym sensie zabetonowane – ocenia.
• Otwarcie Portu Polska w 2032 r. jest jego zdaniem technicznie możliwe. – Da się zbudować takie lotnisko do 2032 r. – mówi, choć harmonogram nazywa \"dość karkołomnym\".
• System bagażowy to coraz bardziej oprogramowanie, a nie tylko taśmy i transportery. – Dzisiejsze systemy sterowania i zarządzania to już naprawdę high-tech – dodaje.

Marcin Walków, dziennikarz money.pl: Dlaczego na jednym lotnisku pasażer dochodzi do karuzeli bagażowej i jego walizka już jest, a na innym czeka na nią jeszcze pół godziny?

Błażej Nowakowski, wiceprezes i współwłaściciel Dimark: To jest różnica nie tylko systemowa, ale również organizacyjna. Niektóre lotniska są po prostu lepiej zorganizowane, mają więcej zasobów. To nie zależy wyłącznie od systemu bagażowego – potrzebne są jeszcze drogi dojazdowe, ludzie do obsługi, firmy handlingowe.

Na wielu lotniskach problem polega na tym, że są rozbudowywane z czasem, w miarę rosnącej liczby pasażerów. Dlatego dzisiaj trzeba dać zarządom lotnisk możliwość wybiegania z inwestycjami w przyszłość, a nie tylko podążania za wzrostem ruchu. Inwestycje w taką infrastrukturę trwają od dwóch do pięciu lat, a w tym czasie ruch lotniczy może rosnąć o około 10 proc. rocznie. Jeżeli zaczniemy projektować dopiero wtedy, kiedy infrastruktura już przestaje wystarczać, czasami jest po prostu za późno.

Dlaczego BHS to serce i krwioobieg każdego lotniska?

BHS, czyli Baggage Handling System, to system transportu i zarządzania bagażem. Dzisiaj nie chodzi już tylko o jego przewiezienie z punktu A do punktu B, lecz o zarządzanie przepływem bagażu w całym procesie. Bardzo skomplikowanym i wymagającym procesie, dodajmy.

Bo bagaż podlega różnym kontrolom, trzeba wychwytywać rzeczy niebezpieczne, nie mylić z zakazanymi – dość powiedzieć o bateriach litowo-jonowych. Jednocześnie trzeba obsłużyć ogromny strumień walizek i zapewnić odporność całego systemu na awarie.

Na małym lotnisku, obsługującym na przykład do dwóch milionów pasażerów, awarię głównego systemu można jeszcze próbować obejść dodatkowymi zasobami, ludźmi czy inną drogą transportu bagażu. Przy 5-6 milionach pasażerów i więcej staje się to już praktycznie niemożliwe. Na takich lotniskach mówimy o tysiącach bagaży i kilkunastu czy kilkudziesięciu sztukach na minutę. Nie ma tylu ludzi i takiej sprawności, żeby bez systemu to obsłużyć manualnie.

Pasażer widzi może 5 proc. całego BHS-u: miejsce, w którym oddaje walizkę, oraz karuzelę, z której ją później odbiera. Tymczasem wewnątrz systemu musimy bardzo precyzyjnie wiedzieć, gdzie znajduje się konkretny bagaż. On cały czas pozostaje w ruchu i w tym czasie trzeba podejmować decyzje, dokąd ma trafić i jakim procedurom ma zostać poddany. To zależy między innymi od rodzaju lotu, kierunku czy tego, czy jest to podróż w obrębie strefy Schengen.

A jeśli mówimy o lotnisku przesiadkowym i bagażu, który trzeba gdzieś przechować przez sześć, osiem czy nawet 12 godzin?

Dochodzą systemy retencji bagażu, które pozwalają go przez określony czas przechowywać wewnątrz całego systemu. Pasażer w ogóle ich nie widzi. Sam system bagażowy działa jak strumień. Bagaż zostaje nadany i jest dalej rozprowadzany, ale potrzebne są również dodatkowe, zapasowe linie. Zatrzymanie systemu BHS zatrzymuje funkcjonowanie całego lotniska – samoloty nie mogą odlecieć bez wszystkich bagaży.

Na ile współczesny BHS to jest jeszcze mechanika, a na ile oprogramowanie?

Kiedyś takie systemy były bardzo proste i często ręczne: uruchamiało się silnik, transporter się obracał, bagaż na niego wpadał i jechał dalej. Im większą wydajność chcemy jednak uzyskać i im bardziej chcemy zarządzać bagażem podczas jego podróży przez system, tym większy jest udział oprogramowania.

Dzisiejsze systemy sterowania i zarządzania to już naprawdę high-tech. Wykorzystują rozwiązania oparte na AI, dynamiczne zarządzanie ruchem, przewidywanie ruchu na podstawie planów lotów, automatyczne uruchamianie określonych stref rozładunkowych czy zarządzanie zasobami.

I to znowu odpowiada częściowo na pana pierwsze pytanie o czas oczekiwania na bagaż. Trzeba zarządzać nie tylko samym BHS-em, ale również miejscami dostępowymi, drogami dojazdowymi, wózkami bagażowymi i ludźmi.

Polskie lotniska wchodzą dziś w kolejną falę rozbudowy. Jak przebudować BHS na działającym lotnisku, którego przecież nie można na kilka miesięcy zamknąć?

To jest jedno z największych wyzwań. Bardzo często pracujemy z systemami, które mają kilkanaście czy 20 lat i więcej. Z punktu widzenia zarządu lotniska ingerencja w taki system jest obarczona dużym ryzykiem. Część urządzeń może być już niedostępna na rynku, oprogramowanie ma kilkanaście lat, bez dostępu do zespołów, które go tworzyły.

Trzeba więc mieć narzędzia pozwalające bardzo dokładnie zaplanować zmianę i przeprowadzić ją w działającym środowisku. My bardzo mocno zainwestowaliśmy w te możliwości w czasie pandemii. Nie zwalnialiśmy ludzi, tylko skierowaliśmy duże zasoby na rozwój, ponieważ wierzyliśmy, że rynek lotniczy wróci. Zbudowaliśmy między innymi oprogramowanie pozwalające prowadzić uruchomienia w zupełnie inny sposób.

Co dokładnie robicie w Dżuddzie i Rijadzie?

W Arabii Saudyjskiej jesteśmy obecni już od pewnego czasu i cały czas tę działalność rozwijamy. W Dżuddzie zakończyliśmy kontrakt, chociaż nie oznacza to, że wychodzimy z lotniska, bo pozostaje również część związana z obsługą systemu.

To bardzo duże lotnisko, obsługujące ponad 50 mln pasażerów rocznie. Ma ogromne znaczenie również ze względu na ruch pielgrzymkowy do Mekki. My odpowiadamy za system w terminalu południowym. To inwestycja realizowana w bardzo międzynarodowym środowisku, z udziałem zespołów saudyjskich, hiszpańskich czy amerykańskich. System przeszedł już testy odbiorowe i wydajnościowe, podczas których potwierdziliśmy wymagane parametry.

Coraz ważniejsze jest przy tym to, że dzisiaj nie wystarczy zbudować systemu. Duże BHS-y są tak skomplikowane od strony software’u i mechaniki, że coraz częściej efektywniej jest powierzyć ich utrzymanie specjalistycznym firmom. Dlatego rozwijamy także kompetencje w zakresie obsługi i utrzymania. Saudyjczycy zdecydowali się właśnie na rozwiązanie, o którym wspominałem na początku – projektant systemu potrafi pracować przy nim na największej wydajności.

Trzeba patrzeć nie tylko na CAPEX, czyli cenę zakupu i instalacji systemu, ale na koszt jego funkcjonowania przez 10, 15 czy 20 lat. Nieplanowane koszty związane ze źle prowadzonym bieżącym utrzymaniem już po kilku latach mogą przekroczyć wartość samego systemu.

Rijad to z kolei klasyczny przykład przebudowy działającego lotniska. Nasz kontrakt obejmuje prace dotyczące czterech terminali jednocześnie na bardzo obciążonym lotnisku obsługującym ponad 40 mln pasażerów. Wchodzimy tam między innymi w wymianę oprogramowania i automatyki.

Rozmawiacie też z lotniskiem w Singapurze. O czym?

Do Singapuru trafiliśmy właśnie przez pryzmat bardzo zaawansowanego oprogramowania, którym dysponujemy. Nasz system zarządzania i wizualizacji jest dojrzałym produktem działającym już na wielu lokalizacjach i zwrócił uwagę też zespołu lotniska Changi.

Równocześnie rozwijamy zupełnie nową technologię BHS, której założeniem jest wielokrotne ograniczenie zapotrzebowania na energię oraz przestrzeni potrzebnej na składowanie bagażu.

Trzeba pamiętać, że klasyczny BHS zajmuje olbrzymią część terminala, której pasażer w ogóle nie widzi. Czasami to nawet dwie trzecie jego powierzchni. Pasażer chodzi po pięknych halach i korytarzach, a pod spodem znajduje się niezwykle skomplikowana maszyneria i kilometry instalacji. Tymczasem metr kwadratowy terminala lotniczego należy do najdroższych powierzchni w budownictwie. Każda oszczędność przestrzeni ma więc ogromne znaczenie.

W systemach projektowania BHS, poza rozwojem software’u, od około 30 lat nie było naprawdę fundamentalnej zmiany technologicznej. Singapur ma natomiast podejście polegające na stymulowaniu rozwoju nowych technologii – chce trzymać rękę na pulsie. Nie każda innowacja się uda, ale bez prób i błędów nie ma postępu.

Nie mówimy jeszcze o rozwiązaniu, które już fizycznie pracuje operacyjnie na lotnisku. To jest etap rozwijania i testowania koncepcji i patentów. Rozmawiamy o technologii również z ludźmi mającymi doświadczenia z Londynu-Heathrow czy Amsterdamu-Schiphol. Oni stawiają nam kolejne wyzwania: jak system zachowa się w takiej sytuacji, a co wydarzy się w innej. To jest dla nas bardzo wartościowe doświadczenie.

Większość przychodów Dimark pochodzi z zagranicy?

Tak. W zależności od roku udział eksportu oscyluje mniej więcej między 60 a 90 proc. Zdecydowana większość naszego obrotu jest zagraniczna. Jednocześnie – koszty i produkcję mamy głównie w Polsce.

Singapur się wami interesuje, ale Baranów nie. Dlaczego Dimark wypadł z gry o kontrakt dla Portu Polska? Jednym z warunków było doświadczenie we wdrożeniu BHS na lotnisku odprawiającym ponad 30 mln pasażerów rocznie.

To nie jest tylko kwestia liczby pasażerów. Dzisiaj obsługujemy systemy na lotniskach mających po 50 mln pasażerów. Jeżeli jednak stawia się warunki, które początkowo spełnia praktycznie jedna firma na świecie, a później obniża się je tak, żeby mogły wystartować trzy (Vanderlande Logistics, Beumer Group i Siemens – przyp. red.), to my nie jesteśmy jeszcze w tej lidze. To jest liga największych firm. Dodatkowo, z naszej perspektywy, realizowanie tak dużych projektów w oparciu o starszą technologię, która nie popchnie nas jako całej organizacji do przodu, ma też ograniczony sens.

Na tym rynku mamy dziś dwóch ogromnych graczy (Vanderlande przejął biznes Siemensa – przyp. red.), którzy teraz stworzyli niemal duopol przy dużych inwestycjach. Problem nie sprowadza się przy tym tylko do tego, za ile kupimy instalację – jedną decyzją możemy związać się z określonym dostawcą na bardzo, bardzo długo.

Widzimy na świecie klientów, którzy szukają alternatywy właśnie dlatego, że nie chcą być uzależnieni od jednego dostawcy. Kluczowe jest takie zaplanowanie dużej inwestycji, aby zachować warunki konkurencyjności i możliwość ruchu dla inwestora, a przede wszystkim możliwość zastosowania możliwie najnowszej technologii na moment otwarcia lotniska. Bo z nią się zostanie przez kolejne 20-30 lat.

Czy w sprawie CPK klamka już zapadła, czy widzi pan jeszcze przestrzeń, żeby coś zmienić?

A przecież sam fakt, że pracujemy koncepcyjnie z jakimś lotniskiem, nie oznacza automatycznie, że będziemy później dostawcą jego systemu. W Singapurze do pracy przy nowym terminalu, który ma datę startu odleglejszą niż Port Polska, jesteśmy zapraszani do rozmów, ale nie wiem nawet, czy złożylibyśmy ofertę na ich największy projekt. On może być po prostu za duży dla nas.

CPK deklaruje uruchomienie lotniska w Baranowie w 2032 r. Pytam pana jako fachowca: czy to jest realne?

Przy tak dużym lotnisku nie można jednak patrzeć tylko na sam terminal. Kluczowe są przepływy i cała infrastruktura transportowa. Nie zapominajmy, że budowa lotniska w Baranowie jest ściśle związana z budową Kolei Dużych Prędkości.

Eksperci, z którymi rozmawiałem mówią wprost: kolej bez lotniska sobie poradzi, Port Polska bez kolei – nie.

Zgadzam się z tym. Dobrym przykładem jest nowe lotnisko w Stambule. Po jego otwarciu ogromnym problemem był dojazd. W tym samym czasie bardzo mocno rosło drugie lotnisko, Sabiha Gökçen. Jeżeli trzeba poświęcić dwie godziny na dojazd do wielkiego lotniska, później kolejne kilkadziesiąt minut na poruszanie się po nim, a sam lot krajowy trwa 45 minut, cały produkt przestaje być atrakcyjny dla pasażera, który zagłosuje nogami.

Jeżeli budujemy lotnisko przesiadkowe, musimy również myśleć o pasażerze, który ma sześć czy osiem godzin przesiadki między lotami. Jeśli może szybko dojechać do miasta, pojedzie tam. Jeśli sam przejazd zajmie mu dwie godziny w jedną stronę, zostanie na lotnisku – i trzeba mu ten czas zagospodarować w atrakcyjny sposób. Wszystko to trzeba uwzględnić już na etapie projektowania.

Polskie państwo coraz więcej mówi o local content, promocji polskiej marki za granicą. Z drugiej strony wyczuwam żal, że nie dostaliście szansy w CPK, choć rozmawiają z wami giganci z drugiego końca świata.

Dotknął pan wielopoziomowego zagadnienia. Nie można powiedzieć, że promocja marki Polska za granicą jest nieważna. Ona jest ważna i dużo wnosi, jednak sama niczego nie załatwi. Działania muszą być skoordynowane.

I potrzebne jest też wsparcie dla lokalnych, polskich firm, które mają technologię i mogą ją rozwijać. My jesteśmy w szczególnej sytuacji, ponieważ musimy udowodnić, że każda nowa technologia sprawdza się w już działającym systemie operacyjnym.

Rozumiem zarządzającego lotniskiem, który musi podjąć decyzję o wstawieniu nieznanej mu technologii do działającego systemu. Z jego perspektywy to jest ryzyko.

I rozbudowy Lotniska Chopina?

Tak, ta inwestycja jest absolutnie konieczna. Niezależnie od tego, czy Port Polska zostanie otwarty w 2032 r., czy w jakimkolwiek innym, to na pewno nie stanie się to w roku 2028. A to oznacza, że Lotnisko Chopina trzeba rozbudować, bo już dzisiaj pęka w szwach.

Zwlekanie z modernizacją tylko dlatego, że budujemy już CPK, byłoby błędem. Jeżeli przez kilka lat nie będziemy mieć możliwości obsługi określonej liczby pasażerów i lotów, to możemy stracić szansę rozwoju, który ten ruch przynosi miastu, ale i całemu państwu.