"Będziemy konkurować nie tylko z Chińczykami". Szef czeskiej fabryki Toyoty o przyszłości motoryzacji

Marcin Walków, money.pl: Dlaczego Toyota postawiła fabrykę akurat w Kolinie?

Dr inż. Robert Kiml, prezydent Toyota Motor Manufacturing Czech Republic: Prawie 25 lat temu podjęto decyzję, aby najpopularniejsze modele w Europie produkować tu na miejscu. Prym wiodły wówczas segmenty B i C, a segment A, czyli małe i tanie samochody, był wschodzącą gwiazdą przemysłu motoryzacyjnego. Powstało joint-venture Toyoty i francuskiego koncernu PSA, aby połączyć siły i produkować na bazie tego samego podwozia i silnika trzy modele małych aut, różniące się nadwoziem. Tak powstały Toyota Aygo, Peugeot 107 i Citroën C1.

Produkowano tu 300 tys. samochodów rocznie, obniżając koszty. Pięć lat temu Toyota odkupiła pozostałe udziały i jest dziś jedynym właścicielem tej fabryki. W Kolinie powstają auta segmentu A i B – Toyota Yaris i Aygo X.

To, co się od tamtej pory nie zmieniło, to, że wciąż największe znaczenie mają segmenty B i C, stanowiąc około 75 proc. europejskiego rynku. Toyota Yaris i Yaris Cross produkowane są we Francji, Corolla i C-HR w Turcji. Około 70 proc. produkcji Toyoty odbywa się poza granicami Japonii. Stamtąd do Europy sprowadzane są na przykład Camry i RAV4 i modele Lexusa. Corolla hatchback i Touring Sport produkowane są w Wielkiej Brytanii.

Ile samochodów produkuje fabryka w Kolinie?

W czasach joint-venture produkowano tu łącznie 300 tys. samochodów rocznie trzech marek. Pierwsze lata XXI wieku to był boom na segment A. Z czasem jednak preferencje europejskich klientów uległy zmianie – ludzie zaczęli kupować większe samochody, byli bogatsi. Wtedy zaczął się, trwający do dziś, fenomen SUV-ów. Obecnie 60 proc. rynku w Europie to właśnie ten typ nadwozia. Segmenty B, C oraz D zaczęły rosnąć, a segment A zaczął się kurczyć. Produkcja w Kolinie spadła do 200-250 tys. samochodów rocznie i ten poziom utrzymujemy do dzisiaj. W 2025 r. wyprodukowaliśmy 222 tys. aut. Plan na ten rok zakłada 215 tys. egzemplarzy.

Toyota zainwestowała w tę fabrykę, m.in. pod kątem produkcji elektryków. Jaka będzie jej przyszłość?

To wynik zmiany strategii. Dziś w Kolinie produkujemy co do zasady dwa modele. Nasza fabryka została wybrana też na miejsce produkcji nowego, większego elektrycznego modelu, co da nam 200-250 tys. nowych aut rocznie. Z biegiem lat produkcja aut z silnikami spalinowymi i hybrydowymi będzie maleć, a samochodów elektrycznych rosnąć.

Nie ma fabryki bez łańcucha dostaw. Jak obecna sytuacja na świecie wpływa na codzienną produkcję samochodów?

To, co się dzieje, ma olbrzymi wpływ na nasz biznes i na naszych klientów. W przeszłości w kontekście preferencji i zdolności zakupowych mówiliśmy o jednej niewiadomej – cyklu koniunkturalnym. Kiedy skończy się "górka", a zacznie się "dołek"? I tak na zmianę. Dzisiaj? Takich niewiadomych jest mnóstwo.

Trzy tygodnie temu benzyna kosztowała 35 koron za litr, teraz już 45 koron, a za tydzień to może być 55 koron. To duży skok w tak krótkim czasie. Od lat eksploatacja auta elektrycznego co do zasady była droższa niż eksploatacja samochodu spalinowego, w przeliczeniu na kilometr. Teraz jest odwrotnie. To może wpłynąć na preferencje konsumentów. Dzisiaj mogą się zmienić w ciągu zaledwie kilku tygodni. Gdyby powiedział mi pan miesiąc temu, że tak będzie, nie wziąłbym tego na poważnie.

Jak zbudować odporność łańcucha dostaw na takie zakłócenia?

Każdy kryzys czegoś uczy i sprawia, że stajemy się silniejsi. Rację mają ci, którzy mówią, że co nas nie zabije, to nas wzmocni. Przetrwaliśmy pandemię Covid-19, zamknięcie Kanału Sueskiego, potrafimy funkcjonować w warunkach zmienności.

Zwiększyliśmy dostawy, otworzyliśmy huby logistyczne w Europie, co pozwala nam szybciej reagować na zakłócenia i minimalizować efekty przerw w dostawach. Wojna na Bliskim Wschodzie nie wpływa bezpośrednio na nas, bo nie mamy tam zbyt wielu dostawców, nie importujemy stamtąd surowców. Ale wpływa w ogromnym stopniu na ceny paliw, czyli koszty transportu i logistyki. Może też wpłynąć na zmianę preferencji konsumentów. Dzisiaj mogą się zmienić w ciągu zaledwie kilku tygodni. Gospodarka to system naczyń połączonych.

Jaki jest udział Polski w łańcuchu dostaw do czeskiej fabryki Toyoty?

Dwa najważniejsze komponenty, czyli silnik i skrzynia biegów, produkowane są w Polsce. Importujemy też części metalowe i plastikowe. Ale kluczowe są silniki i skrzynie biegów.

System produkcyjny Toyoty trafił do podręczników zarządzania. Ile z tej koncepcji zostało i funkcjonuje do dziś?

Korzystamy z niego na co dzień. To najbardziej wydajny system produkcji, który daje nam przewagę. Największa różnica w porównaniu z innymi producentami to nasze staranie, aby każdy pracownik był zaangażowany w produkcję i myślał o potencjalnych usprawnieniach tego, jak pracujemy i co robimy. To Kaizen. Dbamy o produktywność i wydajność naszych procesów.

Każdy pracownik ma prawo zatrzymać produkcję, jeśli zauważy, że coś jest nie tak – potencjalna wada produktu, nieprawidłowości w procesie. Rozwiązujemy problem i wznawiamy produkcję. Takie podejście pozwala nam osiągnąć wydajność na poziomie 97-98 proc.

Poza tym w Japonii jest problem z dostępnością wolnej przestrzeni. Fabryki w Japonii koncentrują się na redukcji przestrzeni i łączeniu elementów. I to widać, że nasze fabryki również w Europie są powierzchniowo mniejsze, bardziej kompaktowe. Można w pięć minut spacerem znaleźć się na drugim końcu zakładu. Miałem okazję odwiedzić obiekty innych producentów i nierzadko trzeba się po nich poruszać samochodem.

Co się zmienia, gdy fabryka samochodów spalinowych zaczyna produkować samochody elektryczne?

Z perspektywy systemu produkcyjnego – nic, nadal optymalizujemy, dostawy realizujemy w trybie Just in Time – czyli dokładnie to, co jest potrzebne, dokładnie wtedy, gdy jest potrzebne. To się nie zmieni. Ale w sekwencji procesu produkcyjnego zmiany będą olbrzymie.

Dlaczego?

Na linii montażowej pojawia się nowy proces – instalacja baterii trakcyjnych, dużych i ciężkich, ważących nawet 700 kg. Musimy zmienić sekwencję. Baterie będziemy montować dopiero na końcu linii montażowej. Dotychczas podnosiliśmy nadwozie, montowaliśmy silnik i podwozie, skrzynię biegów, koła i wszystko inne. W przypadku aut elektrycznych będziemy montować wszystko, poza silnikiem i bateriami. To pierwsza różnica. Po drugie, sama produkcja baterii wymaga oddzielnej hali i złożonych procesów.

Dużo słyszy się o rosnących kosztach dla biznesu. Jak to wpływa na rentowność fabryki jako przedsiębiorstwa?

Czechy i Polska to świetne miejsca do prowadzenia biznesu, dopóki przynosi on zyski. Chodzi nie tylko o ceny energii i koszty pracy, ale także o całą biurokrację, system podatkowy – wszystko, co ma wpływ na ostateczną cenę pojazdu. Jeśli tańsze okaże się przeniesienie produkcji gdzieś indziej i sprowadzanie stamtąd, pewnie tak się to skończy.

W Czechach mieliśmy trzech lub czterech dużych producentów stali. Dziś mamy jednego i nie jest przesądzone, że nadal tu będzie za pięć lat. Nie wiem, jak jest w Polsce, ale wydaje mi się, że pana kraj wciąż rozwija się przemysłowo. Jednak z każdej góry można kiedyś spaść.

Inaczej niż 20 lat temu, ani polscy, ani czescy pracownicy nie są już najtańsi na unijnym rynku pracy. Osiągnięcie rentowności jest bardzo trudne. W przyszłości będziemy konkurować nie tylko z Chińczykami, ale również z Hindusami. Musimy myśleć o przyszłości przemysłu.

Co jest zatem największym zagrożeniem dla konkurencyjności europejskiego przemysłu?

Nie tylko rosnące koszty, ale i ogromne obciążenie biurokracją, pochodzące z Unii Europejskiej. Regulacje, regulacje, regulacje. Na przykład musimy udowodnić, że guma, którą wykorzystujemy do produkcji, powstaje bez udziału pracy dzieci, pochodzi z pewnych źródeł. Każdy taki dokument, każda taka regulacja, ma konkretną cenę, którą przemysł musi zapłacić.

Dlatego właśnie chińskie samochody mogą być tańsze od europejskich, bo są produkowane w innym ekosystemie – takim, w którym na przykład bardzo surowe unijne przepisy ochrony środowiska nie obowiązują. Trudno mówić, że to konkurencja na równych zasadach.

Toyota w Polsce produkuje silniki i skrzynie biegów, ale nie całe samochody. BMW nową fabrykę otworzyło na Węgrzech, BYD i Volvo też wybrały Węgry, a nie Polskę. Dlaczego?

Wszystkie te decyzje zapadły już kilka lat temu i bazowały na rozsądku biznesowym – ile rząd zaproponował zachęt, również podatkowych, na ile jest to atrakcyjna i dobrze skomunikowana lokalizacja, jaki jest potencjał dostawców i rynku pracy itp.

Dziś jednak zmienność jest tak duża, że coraz trudniej podejmować takie decyzje inwestycyjne. Wręcz nie da się podejmować długoterminowych decyzji biznesowych, bo te potrzebują stabilnych warunków – takich, które będą obowiązywać również za trzy, cztery lata i więcej. Tej pewności nie ma.

W biznesie dużo mówi się o zrównoważonym rozwoju. Czy może pan podać przykłady pokazujące, że to nie tylko slogan, ale również wymierne oszczędności?

Toyota stosowała to jeszcze zanim stało się modne, mając świadomość, że każde wykorzystanie zasobów naturalnych to nie tylko koszt, ale i wpływ na środowisko. Dlatego stale szukamy pomysłów i sposobów na ponowne wykorzystanie zasobów, ich recykling. Myślę, że mamy dziś najniższe zużycie energii elektrycznej w przeliczeniu na pojazd. Podobnie zresztą ze zużyciem wody – wykorzystujemy ją ponownie, zbieramy deszczówkę.

Kompensujemy już około 60 proc. emisji CO2 w procesie produkcji, bo wykorzystujemy wyłącznie zieloną energię elektryczną. Z jednym wyjątkiem – gaz, który jest niezbędny do zasilania pieców do wypalania pomalowanych nadwozi. To dziś de facto jedyne źródło emisji dwutlenku węgla w naszej firmie.

Czy za 10 lat większość pracy w tej fabryce będą wykonywać roboty i AI?

Gdy uruchamialiśmy produkcję w 2005 r., koszty pracy stanowiły tutaj jedną trzecią tego, co w Europie Zachodniej i Japonii. Dlatego wiele prac wykonywano ręcznie, także w spawalni. Tak było prościej i taniej. Ale koszty spawania rosły i rosły, dlatego dziś ten proces w 100 proc. odbywa się automatycznie. Człowiek kontroluje tylko umieszczenie elementów w maszynach. W lakierni zresztą podobnie. Optymalizacja i automatyzacja na pewno pójdą znacznie dalej. Co innego na linii montażowej.

Człowiek jest o wiele bardziej elastyczny niż robot. Dostosowanie każdego robota do każdego z modeli na linii montażowej jest kosztowne i długo trwa. Dlatego uważam, że w takich procesach jak tłocznia, spawalnia i lakiernia automatyzacji będzie coraz więcej. Pojawią się pewnie automatyczne wózki widłowe, samoobsługowe magazyny.

Jednak w skali całego procesu produkcyjnego osiągniemy pułap 90-95 proc. automatyzacji. Pozostałe 5-10 proc. to będzie praca ludzi kontrolujących parametry i zajmujących się montażem. Za 10 lat końcowy montaż w większości nadal będzie wykonywany ręcznie.

Rozmawiał Marcin Walków, dziennikarz i wydawca money.pl