biznes klasa (strona 11 z 23)

Green Holding to jedna z największych firm przetwórstwa warzyw, głównie sałaty, w Europie Środkowo-Wschodniej. Zaczynała od rodzinnego gospodarstwa w Zakroczymiu, a dziś osiąga 1,6 mld zł przychodów i jest globalnym partnerem McDonald’s. - W 1998 roku byłem technicznym bankrutem - wspomina Artur Rytel, twórca Green Holding, w rozmowie z Łukaszem Kijkiem w programie "Biznes Klasa".

Artur Rytel, twórca Green Holding, jednego z największych producentów warzyw w Europie Środkowo-Wschodniej, tłumaczy w "Biznes Klasie" Łukasza Kijka, jak w wieku 20 lat, po stracie 360 tys. dolarów i technicznym bankructwie pierwszej inwestycji, zmienił model biznesowy o 180 stopni — z pasteryzowanych warzyw na świeże, budując fundament dzisiejszej firmy. To właśnie ten model "od pola do stołu" przekonał do współpracy McDonald's, dla którego Green Holding jest dziś jednym z sześciu globalnych dostawców, przy przychodach rzędu 1,6 mld zł. Firma działa w 12 krajach, zatrudnia 2200 osób, a swoją odporność pokazała także w Ukrainie, gdzie mimo zniszczeń wojennych zakład w Makarowie wznowił produkcję. Rytel przyznaje, że wczesna porażka nauczyła go myślenia w co najmniej pięcioletniej perspektywie — poziom obsługi sięga 98,5 procent, a dla McDonald's nawet 100 procent.

Gościem ostatniego odcinka "Biznes Klasy" był Miłosz Brzeziński, konsultant biznesowy, psycholog i autor książek dotyczących wdrażania zmian w środowisku pracy i środowisku domowym: "Zaufarium", "Biznes czyli sztuka budowania relacji", "Życiologia", "Głaskologia" oraz "Wy Wszyscy Moi Ja". Tematem rozmowy było m.in. to, jak i kiedy założyć własną firmę. - Rzucanie wszystko i wyjeżdżanie w Bieszczady nie jest dobrą poradą. Statystycznie najbardziej opłaca się zacząć próbować najpierw zacząć robić coś na boku, nie rezygnując z pracy. Niech to będzie krótki moment w ciągu doby, bo więcej osiągnie pracowita mróweczka niż spazmatyczny Herkules. Trzeba zobaczyć, czy żre. Jeśli żre całkiem nieźle, to trzeba cisnąć dalej. Jak dojedziesz mniej więcej do 80 proc. swoich zarobków w miejscu, gdzie pracujesz na etacie, tymi resztkami doby, to jest poważny pretekst, żeby jednak iść do szefa w poniedziałek i powiedzieć, że było bardzo fajnie i się wiele nauczyłeś. Jednak jeżeli nie żre, to prawdopodobnie będzie bardzo trudno - mówi Miłosz Brzeziński.

- Menedżer, który dostarcza pracownikom zbyt wiele zbędnego stresu, zabiera właścicielowi pieniądze - mówi w "Biznes Klasie" Miłosz Brzeziński, psycholog, konsultant biznesowy i autor książek. Według niego przemocowa kultura zarządzania często wynika z braku umiejętności regulowania emocji przez szefów. - Zbyt wysoki poziom stresu wszędzie, są badania w wykonywaniu zadań, powoduje, że przestaniesz się zastanawiać nad sytuacją, a zaczynasz się zastanawiać nad sobą i nad osobą, która tę sytuację powoduje. Czyli to jest zbędna czynność w środowisku pracy. Ja się nie muszę zastanawiać, czy jestem coś wart w pracy. Ja się powinienem zastanawiać, co się stało i jak to poprawić - dodaje. W jego opinii zarządzanie ludźmi jest jednym z najtrudniejszych etapów dojrzewania zawodowego. Surowość jest dopuszczalna, ale agresja - nigdy. - Ludzie powinni mieć poczucie, że proces oceny jest transparentny, że każdy ma do niego dostęp, że wiadomo o co chodzi, wiadomo co miałem zrobić i wiadomo, czego dotyczy informacja zwrotna, która jest mi przekazywana i że ona zawsze powinna być przekazywana z godnością, nie dlatego, że biznes jest nośnikiem jakichś wielkich wartości moralnych. My rozmawiamy tylko o tym, że jak ludzie się dobrze czują, to robią więcej pieniędzy. To jest jedyny argument w tej rozmowie - mówi Brzeziński. Zobacz cały odcinek na YouTube.

- Menedżer, który dostarcza pracownikom zbyt wiele zbędnego stresu, zabiera właścicielowi pieniądze - mówi w "Biznes Klasie" Miłosz Brzeziński, psycholog, konsultant biznesowy i autor książek. Według niego przemocowa kultura zarządzania często wynika z braku umiejętności regulowania emocji przez szefów. Zobacz cały odcinek na YouTube.

Miłosz Brzeziński, psycholog i konsultant biznesowy, tłumaczy w "Biznes Klasie" Łukasza Kijka, dlaczego systemy zarządzania oparte wyłącznie na strachu i hierarchii z czasem przestają działać — pracownicy zamieniają wtedy satysfakcję z pracy na ulgę, że nikt się nie czepia, a szefowie stają się "toksyczni z przyzwyczajenia". Zamiast rzucać etat z dnia na dzień, radzi rozwijać pomysł równolegle z pracą, aż przyniesie około 80 procent obecnych dochodów — "więcej osiągnie pracowita mróweczka niż spazmatyczny Herkules". Brzeziński przekonuje, że bycie nieoryginalnym nie jest problemem, bo o wartości pomysłu decyduje sam rynek, a największą szansę na sukces daje działanie w branży, którą już się zna. Ważniejsze od pieniędzy jest, jego zdaniem, poczucie sensu i autonomii — własna firma bywa bezpieczniejsza niż etat.

- Jeżeli wszyscy rozumieją przy pierwszej rozmowie, jaki ten biznes ma być, to absolutnie odradzam - mówi Adam Ringer w "Biznes Klasie". Współtwórca marki Green Cafe Nero uważa, że sukces w biznesie można osiągnąć poprzez stworzenie niszy. - To jest zabawna historia, że jest takie wyobrażenie, że gdzieś jest wolna przestrzeń na rynku, tylko wziąć i ją przechwycić. A jak się przyjrzeć rozwojowi gospodarki, to widać, że nisze trzeba tworzyć. Czyli z niczego trzeba robić coś - dodaje. Co to oznacza w praktyce np. dla osób, które chcą rzucić etat pójść na swoje? - Dokładnie tak było z otwarciem kawiarni o 7 rano. W Polsce były kawiarnie, tak zwane wiedeńskie, to była kawiarnia, która otwierała się mniej więcej o godzinie 12. - To co myśmy zrobili, gdy wszyscy się pukali w czoło, to jest otwarcie kawiarni o godzinie 7 rano. Mówili, że w ogóle nikt nie przyjdzie, a oferta śniadaniowa wydawała się kompletnym szaleństwem. Bo ludzie jedzą śniadanie w domu, nikt nie będzie jadł śniadania w kawiarni. Praktyka po otwarciu potwierdzała te obawy, żeby nie otwierać. Na dzisiaj się sprzedaje tego 250 tysięcy miesięcznie. To nie jest wielki wynalazek. To stworzenie niszy to nie musi być wielki wynalazek - dodaje Adam Ringer. Zobacz całą rozmowę na kanale "Biznes Klasa" na YouTube.

Adam Ringer, współtwórca marki Green Caffe Nero, sprzedał Polakom miliony kaw i kanapek. Tak zbudował znaną markę, która postawiła się takim gigantom jak Starbucks. W "Biznes Klasie" zapytaliśmy go, gdzie dziś można szukać okazji biznesowych.

Adam Ringer, współtwórca sieci kawiarni Green Caffe Nero, tłumaczy w "Biznes Klasie" Łukasza Kijka, dlaczego jego zdaniem sukcesu w biznesie nie szuka się w gotowych lukach rynkowych, tylko tworzy się je samemu — sam zaczynał od otwierania kawiarni o godzinie siódmej rano, gdy polska tradycja kawiarniana była zarezerwowana na później. Kluczem nie jest, jego zdaniem, słuchanie klienta, ale przewidywanie jego potrzeb — sprzedaż kanapek do kawy najpierw kompletnie się nie przyjęła, dziś to 250 tysięcy sztuk miesięcznie, obok ponad 700 tysięcy sprzedawanych kaw. Ringer przekonuje, że jeśli wszyscy chwalą pomysł, to zły znak, a stu argumentów przeciw bywa sygnałem, że coś może się udać — pod warunkiem, że intuicję przełoży się na twarde wyliczenia kosztów i marży. Za kluczową umiejętność szefa uważa zatrudnianie ludzi mądrzejszych od siebie.

- Ja bym w ogóle nie polegał na kwotach, które padają, bo one są w dużej mierze po prostu zawyżone. Widziałem takie zestawienie ostatniego okienka transferowego, gdzie Raków był na pierwszym miejscu z kwotą blisko 10 milionów euro, a wiem, że ta kwota jest dużo mniejsza - mówi szef rady nadzorczej Rakowa Częstochowa Wojciech Cygan w "Biznes Klasie". Wojciech Cygan od 15 lat jest związany z polskim futbolem. Od dawna współpracuje z Michałem Świerczewskim, właścicielem firmy x-kom i Rakowa Częstochowa. Gość "Biznes Klasy" zwraca uwagę, że negocjacje dotyczące transferów często nie mają nic wspólnego z tym, co przedstawiają media. - Jak śledzi się doniesienia medialne, czy patrzy się na ten najpopularniejszy portal dotyczący wyceny piłkarzy, czyli Transfermarkt i widzi się kwoty, które tam padają, to one, nie chcę powiedzieć, że w zdecydowanej, ale mam wrażenie, że w większości, nie polegają na prawdzie. Jest tak, że one są w pewien sposób zawyżane, czy to przez środowisko agentów, samych piłkarzy, czy też kluby, które chcą udowodnić, że sprzedały drożej, sprzedały lepiej, albo że agent uważa, że wycena zawodnika w ten sposób będzie wyższa, więc ja bym w ogóle nie polegał na tych kwotach, które tam padają, bo one są w dużej mierze po prostu zawyżone. Widziałem takie zestawienie tego ostatniego okienka transferowego, gdzie Raków był na pierwszym miejscu z kwotą bliską 10 milionów euro, a wiem, że ta kwota jest dużo mniejsza - dodaje.

- Ja bym w ogóle nie polegał na kwotach, które padają, bo one są w dużej mierze po prostu zawyżone. Widziałem takie zestawienie ostatniego okienka transferowego, gdzie Raków był na pierwszym miejscu z kwotą blisko 10 milionów euro, a wiem, że ta kwota jest dużo mniejsza - mówi szef rady nadzorczej Rakowa Częstochowa Wojciech Cygan w "Biznes Klasie".

Wojciech Cygan, szef rady nadzorczej Rakowa Częstochowa i członek zarządu PZPN, tłumaczy w "Biznes Klasie" Łukasza Kijka, dlaczego nie ufa kwotom transferowym publikowanym w mediach — jego zdaniem są w dużej mierze zawyżane przez agentów, samych piłkarzy lub kluby chcące pokazać lepszy wynik sprzedaży. Jako przykład podaje ostatnie okienko transferowe, w którym Raków figurował na szczycie zestawień z kwotą bliską 10 mln euro, choć realna suma była, jego zdaniem, znacznie niższa. Cygan zwraca uwagę na strukturalny problem polskiej piłki: kluby finansowane przez samorządy nie muszą sprzedawać zawodników po cenach rynkowych, bo zawsze mogą liczyć na pieniądze z budżetu miasta. Mimo to Ekstraklasa jako produkt rośnie — w ostatnim roku padły rekordy przychodów klubów (1,27 mld zł), wydatków transferowych (220 mln zł) i frekwencji (3,9 mln kibiców).

Łukasz Kijek, szef redakcji money.pl, został laureatem Nagrody Konfederacji Lewiatan dla dziennikarza ekonomicznego. Statuetki zostały wręczone podczas Europejskiego Forum Nowych Idei (EFNI) w Sopocie.

Czym różnią się negocjacje z sieciami handlowymi w Polsce i we Francji? - Chodzi o długości kontraktu, rynek tutaj w Polsce to jest Dziki Zachód. Nie masz kontraktu, który by trwał dłużej niż rok. A we Francji, jak podpisywałem jakieś kontrakty, to niektóre 6-7 lat trwają, więc tam jak już wejdziesz, to jesteś na długo - dodaje. Gabriele Kermiche jest współtwórcą marki mokrych chusteczek EcoWipes. Za jego czasów firma rozrosła się ze 100 do 700 mln złotych przychodów rocznie. Jednym z kluczowych aspektów rozwoju firmy były negocjacje z sieciami handlowymi. - Polska jest najbardziej konkurencyjnym rynkiem w Europie. Jeśli ktoś jest sprzedawcą we Francji, to najlepiej go wysłać na negocjacje do Polski, żeby się naprawdę doszkolił, nauczył różnych technik, strategii, przede wszystkim kontroli swoich nerwów. To jest tutaj, zapraszamy do Polski - dodaje. Kermiche w "Biznes Klasie" podkreśla, że polski rynek wymaga wyjątkowej elastyczności i umiejętności szybkiego podejmowania decyzji. Sieci handlowe, takie jak Biedronka czy Lidl, są bardzo dynamiczne, a negocjacje z nimi często przypominają niekończącą się grę. - Sieci handlowe w Polsce są niezwykle wymagające. Po podpisaniu kontraktu nie ma gwarancji, że wszystko pójdzie zgodnie z planem, negocjacje trwają niemal cały czas, a każda nowa oferta to ciągła walka o miejsce na półce - tłumaczy Kermiche.

Gabriel Kermiche przejmują rodzinny biznes w dramatycznych okolicznościach, po śmierci ojca. Miał wówczas zaledwie 25 lat. Firma, której stery przejął, zaczynała od produkcji patyczków do uszu, a później poszerzyła działalność o chusteczki nawilżane. - Zastałem firmę z 200 pracownikami i obrotami na poziomie 100 milionów złotych. Początkowo nie byłem pewien, co dokładnie robił mój tata, a przejęcie firmy wiązało się z wieloma wyzwaniami - mówi Kermiche. Po przejęciu borykał się z kryzysami finansowymi, które zmusiły go do podjęcia decyzji o dalszym rozwoju. Jako młody menedżer musiał zmierzyć się z ogromną odpowiedzialnością. - Po śmierci taty firma przeszła przez trudne chwile, ale kluczowe było to, by nie tylko utrzymać ją na powierzchni, ale również wprowadzić na drogę rozwoju - wspomina. Za czasów Gabriela Kermiche'a firma znacząco się rozwinęła. Z 200 pracowników rozrosła się do ponad 1000 osób, a roczne przychody wzrosły do 700 milionów złotych.

Gabriel Kermiche ma korzenie polsko-francusko-algierskie, ale właśnie nad Wisłą zbudował biznes z obrotami rzędu blisko 700 milionów złotych. Firmę przejął w dramatycznych okolicznościach po śmierci ojca. W "Biznes Klasie" ujawnia, jak negocjuje się z sieciami handlowymi.

Gabriel Kermiche, polsko-francusko-algierskiego pochodzenia, tłumaczy w "Biznes Klasie" Łukasza Kijka, jak w wieku 25 lat, po śmierci ojca, przejął rodzinną firmę produkującą patyczki do uszu i chusteczki nawilżane — z 200 pracownikami i 100 mln zł obrotu, nie do końca wiedząc, na czym dokładnie polega ten biznes. Pod jego kierownictwem firma urosła do ponad tysiąca pracowników i 700 mln zł przychodów, m.in. dzięki przejęciu fabryki we Francji pod szyldem "Made in France". Przełomem okazało się wprowadzenie ekologicznych chusteczek nawilżanych — produkt długo nie budził zainteresowania w Polsce, aż pandemia i niedobór papieru toaletowego winduły sprzedaż dziesięciokrotnie, z 50 do 500 tysięcy paczek miesięcznie. Po sprzedaży firmy zainwestował w zupełnie inną branżę — sieć klinik Galileo Medical, łączącą fizjoterapię z psychoterapią.

Vitroflora to polska firma, która jest europejskim liderem sadzonek roślin. Spółka zbudowana od zera ma także na swoim koncie przejęcie firmy w Holandii. - Niechętnie wpuścili kogoś z Polski - przyznał właściciel firmy Karol Pawlak w "Biznes Klasie". Przejęcie biznesu w Holandii dało efekt synergii na rynku europejskim. - Mieliśmy problem z wchodzeniem do dużych firm holenderskich. Oni uważali, że holenderskie jest najlepsze. Zresztą w Niemczech było podobnie, że najpierw trzeba było wysłuchać, ale już dzisiaj już przez to przeszliśmy. Chociaż jeszcze niedawno jakiś Niemiec przyjechał i po zwiedzaniu, oprowadzaniu, zobaczeniu nowych odmian, powiedział do mnie: "tego nikt nie wie, jakie tutaj są kompetencje". Może ze trzy tygodnie temu jakaś firma niemiecka przywiozła swoich pracowników, robili zakładową wycieczkę. Autokar prowadziła młoda dziewczyna i mówiła, że drogi w Polsce są świetne. A z drugiej strony stołu odezwał się inny Niemiec i stwierdził: "A samochody? Przynajmniej takie tak w Niemczech". W życiu nie myślałem, że ja coś takiego usłyszę. Więc nie tylko Vitroflora się rozwija, ale generalnie Polska się rozwija - dodał.

WB Electronics to największa prywatna firma zbrojeniowa w Polsce. Od zera do 3 mld zł przychodów urosła w niecałe 20 lat i dziś udowadnia, że polski przemysł obronny może osiągać globalny sukces. Flagowym produktem firmy jest dron FlyEye, który skutecznie walczy na Ukrainie. Adam Bartosiewicza, współzałożyciel firmy w Biznes Klasie zdradził, że spółka dotychczas sprzedała kilka tysięcy tych dronów, a w Ukrainie mają specjalnie strzeżoną, tajną produkcję. - FlyEye to prawdziwa rewolucja. Nasz dron łączy cechy szybowca z możliwością startu praktycznie z ręki. Co więcej, jego system lądowania jest wyjątkowy, zapewniając dużą przeżywalność maszyny, która w tradycyjnych dronach może ulec zniszczeniu po każdym lądowaniu - mówi Bartosiewicz. Zobacz fragment rozmowy.

Adam Bartosiewicz, współzałożyciel i wiceprezes WB Electronics, największej prywatnej firmy zbrojeniowej w Polsce, tłumaczy w "Biznes Klasie" Łukasza Kijka, jak spółka urosła od zera do niemal 3 mld zł przychodów w niecałe 20 lat, nigdy nie korzystając z dotacji państwowych i przez długie lata reinwestując cały zysk zamiast wypłacać dywidendę. Jej sztandarowy dron FlyEye, łączący cechy szybowca ze startem z ręki, stał się kluczowym elementem ukraińskiej obrony, dostarczając dane wywiadowcze na polu bitwy — dlatego firma zdecydowała się na budowę fabryki tych dronów bezpośrednio w Ukrainie, w lokalizacji nieujawnianej ze względu na ryzyko ataku na moce produkcyjne. Dziś WB Electronics działa m.in. w USA, Ukrainie, Malezji i Indiach i planuje dalszy rozwój, w tym w obszarze rakiet.

WB Electronics to największa prywatna firma zbrojeniowa w Polsce. Od zera do 3 mld zł przychodów urosła w niecałe 20 lat i dziś udowadnia, że polski przemysł obronny może osiągać globalny sukces. Przykładem jest tajna fabryka dronów w Ukrainie. Adam Bartosiewicz, współzałożyciel WB Electronics, opowiada o tym w najnowszej "Biznes Klasie".

Karol Pawlak, twórca firmy Vitroflora, dziś jednego z liderów europejskiego rynku kwiatów, tłumaczy w "Biznes Klasie" Łukasza Kijka, jak pochodząc z czterech pokoleń ogrodników, sam zaczynał jako prywatny producent kwiatów w czasach PRL, gdy rynek zdominowany był przez gerbery. Zmiany gospodarcze po 1989 roku zmusiły firmę do zmiany kierunku — dziś Vitroflora ma najbogatszy w Europie asortyment bylin i produkuje nawet 100 mln sadzonek rocznie, choć to biznes o bardzo niskiej marży i ogromnej presji cenowej ze strony sieci handlowych. Firma działa dziś międzynarodowo, z laboratorium w Tajlandii oraz gospodarstwami w Portugalii i Holandii. Łączne przychody spółek Pawlaka przekraczają 200 mln zł rocznie, a rosnące koszty pracy firma równoważy inwestycjami w robotyzację — pięć robotów do sadzenia roślin in vitro zwraca się w zaledwie rok.

W Gdańsku, podczas Międzynarodowych Targów Kolejowych TRAKO 2025, wyróżniono szefa redakcji money.pl Łukasza Kijka. Uhonorowano go w konkursie im. inż. Jana Raczyńskiego za rozmowę przeprowadzoną w programie Biznes Klasa.

Chińscy producenci samochodów coraz mocniej rozpychają się w Europie. Kuszą niższymi cenami, a ich ekspansja zmusza europejskie koncerny do korekty strategii. O tym jakie konsekwencje czekają europejski przemysł rozmawialiśmy w “Biznes Klasie” z Jakubem Farysiem, prezesem Polskiego Związku Przemysłu Motoryzacyjnego. Według niego niska cena jest obecnie kluczowym narzędziem w rękach chińskich koncernów. - Myślę, że chińscy producenci będą utrzymywali te niskie ceny. Europejscy będą się pewnie dostosowywali. Musimy pamiętać o specyfice produktu – podkreślał. Według niego nowe marki, które dopiero budują swoją pozycję, muszą w ten sposób przyciągnąć klientów. Jednak sam koszt zakupu to tylko część układanki. Prezes PZPM wskazywał, że o realnym powodzeniu chińskiej ekspansji przesądzą trzy elementy: serwis, dostępność części zamiennych i wartość rezydualna, czyli cena odsprzedaży używanego auta. - Kluczowe będzie to, czy chińscy producenci zdecydują się na serwis na wysokim poziomie i czy części będą dostępne w atrakcyjnej cenie - zaznaczał. Faryś zauważył, że europejscy klienci wciąż postrzegają chińskie koncerny jako jedną grupę, bez wyraźnych różnic między markami. - Większość klientek i klientów uczy się dopiero tych marek. Na tym etapie rozwoju rynku firmy są wrzucane do jednego worka pod tytułem chińskie firmy - mówił. Zdaniem prezesa PZPM najbezpieczniejszy pozostaje segment premium. Tutaj przewagę stanowi wieloletnia reputacja marek i związany z nimi prestiż. - Nawet jeżeli chińskie firmy zaproponują produkt wyśmienitej jakości, on może być lepszy od porównywalnego pojazdu premium, to myślę, że jeszcze trochę potrwa, zanim wejdą do premium - podsumował Faryś.

- Płatność jest ostatnim ogniwem dla big techów, którego jeszcze im brakuje, aby zamknąć całą pętlę wiedzy o kliencie - mówi Dariusz Mazurkiewicz, prezes Polskiego Standardu Płatności (PSP). Do PSP należy BLIK, który ma już 19,5 mln aktywnych użytkowników i ogromny apetyt na podbój Europy. Zobacz całą rozmowę w "Biznes Klasie".